Lean Thinking: Tecniche di Supporto

Le tecniche di supporto sono strumenti operativi utili per le attività legate alla organizzazione con logica Lean che vengono messi a disposizione per attuare il cambiamento nell’ottica del miglioramento in Azienda.

Il cambiamento si può attuare secondo due modalità:

  • Discontinua – Kakushin: determina un salto significativo della prestazione di un processo aziendale e si ottiene per innovazione tecnologica, sostituzione di impianti e/o attrezzature, utilizzo una tantum di risorse esterne; richiede investimenti finanziari, know how avanzato, coinvolgimento di pochi
  • Continua – Kaizen: determina un salto graduale e conseguito nel tempo della prestazione di un processo aziendale e si ottiene per ottimizzazione del processo, riduzione della difettosità, responsabilizzazione dell’operatore; richiede bassi investimenti, know how convenzionale ma applicato con metodo, coinvolgimento di tutti

L’acronimo deriva da 5 parole giapponesi, che identificano diversi stadi della metodologia:

1. Seiri significa distinguere e separare le attrezzature, i materiali e le istruzioni necessarie da quelli non necessari. Il processo termina con l’eliminazione di questi ultimi.

2. Seiton vuol dire disporre accuratamente le attrezzature e le parti dopo averli identificati; questa attività ne facilitano ovviamente anche l’uso.

3. Seiso significa pulire accuratamente ed estensivamente.

4. Seiketsu richiama l’idea di dover eseguire le prime 3 fasi ad intervalli frequenti e ben definiti.

5. Shitsuke significa crearsi l’abitudine di eseguire sempre le prime 4 S.

Il significato delle 5 S può essere identificato nelle seguenti attività:

Sgomberare
Sistemare
Splendere
Standardizzare
Sostenere

È il metodo utilizzato dalle aziende, per raggiungere l’eccellenza col miglioramento del posto di lavoro tramite ordine, organizzazione e pulizia.

Gli ambiti di applicazione (attrezzature, materiali) possono interessare diverse aree, dagli uffici ai reparti produttivi. Alla base del funzionamento di un’azienda eccellente ci sono una buona organizzazione, processi produttivi ottimizzati e il coinvolgimento di tutte le persone; le 5S operano in tal senso, aiutando ad organizzare bene, ad ottimizzare i processi e coinvolgendo le persone.

L’approccio deve essere sistematico, metodico e permanente. Lo svolgimento si perpetua con azioni di miglioramento continuo, svolte con piccoli gruppi di lavoro organizzati.

Le prime applicazioni formali della FMEA si sono avute nell’industria aerospaziale americana durante lo sviluppo del progetto Apollo.
Successivamente, dall’inizio degli anni ’70, l’industria automobilistica americana (e a seguire quella giapponese), hanno iniziato ad applicare la FMEA al fine di prevenire la necessità di fare ricorso a campagne di risanamento. Attualmente la FMEA è applicata nei più disparati settori manifatturieri, per la sua dimostrata validità e applicabilità.
Finalità della FMEA:

  • Individuare preventivamente le potenziali difettosità/ criticità che possono verificarsi durante il ciclo di vita di un prodotto
  • Determinare le cause delle potenziali difettosità/ criticità associate alla sua progettazione o fabbricazione
  • Prevederne le conseguenze nell’ottica della soddisfazione del cliente
  • Stabilire le priorità di intervento
  • Identificare le opportune azioni correttive/preventive
  • Documentare le scelte operate, contribuendo alla costruzione di una “memoria tecnica” aziendale

Alcune definizioni:

Modo di guasto
Il modo in cui un componente/processo può cedere o manifestare una perdita di prestazione. Generalmente è associato ad un difetto o ad una non conformità.

Effetto
Impatto sul cliente se la modalità di guasto non è stata preventivata o corretta. Il cliente può essere interno o esterno.

Causa
Una criticità che determina un modo di guasto. Le cause sono sorgenti di variabilità associate con le variabili di input del processo.

Il modo di guasto può essere l’espressione di come il difetto si manifesta nel processo, mentre un effetto è l’impatto sulle specifiche del cliente.

La FMEA può riguardare sia il progetto che il processo produttivo. Si distingue pertanto tra: FMEA di progetto e FMEA di processo.
Le due analisi sono tra loro complementari, e permettono di sintetizzare in modo sistematico le valutazioni operate dal progettista e dal tecnologo. Sia la FMEA di progetto che la FMEA di processo hanno come oggetto dell’analisi i modi di guasto/criticità del prodotto; l’elemento che le distingue è la struttura dell’analisi stessa.

Lo sviluppo della FMEA è realizzato mediante un’attività di gruppo dove il ruolo fondamentale è affidato al progettista/tecnologo responsabile del progetto/processo analizzato

Il kanban completa e sostituisce la programmazione MRP:

  • MRP: sulla base delle previsioni calcola a ritroso il momento in cui far pervenire i fabbisogni dei diversi materiali e dare inizio alle fasi di produzione interna
  • KANBAN: il cartellino, che ordina la produzione della quantità in esso descritta, viene staccato e consegnato alla fase a monte solo all’atto del consumo del materiale a cui è allegato
  • MRP: si identifica come logica push, in quanto le previsioni si trasformano in magazzini in cui il prodotto attende di essere consumato da ordini dei clienti
  • KANBAN: si identifica con la filosofia Just-In-Time, infatti rispetta la logica di produrre quello che serve quando serve, nella quantità che serve

Tramite il kanban si controlla la produzione: ciò si ottiene programmando un solo punto della linea, la fase finale, e riducendo gli orizzonti temporali dei programmi consegnati alla produzione.
Si passa così dai programmi settimanali ai programmi giornalieri e oltre. In questo modo, è molto più semplice variare i programmi di produzione, in caso di necessità (errori nelle previsioni, condizioni di mercato mutate, ecc.)

Esistono 3 tipologie di Kanban:

  • KANBAN PRODUZIONE
  • KANBAN RIASSORTIMENTO
  • KANBAN FORNITORI

L’informazione viaggia attraverso il Kanban; è questo strumento infatti che contiene quelle informazioni che fungono da ordine di lavoro:

  • Cosa produrre
  • Quando produrre
  • In che quantità
  • Come trasportarlo

Le 6 regole del Kanban:

  1. Non consegnare materiale difettoso al processo a valle
  2. Il prelievo viene effettuato dal cliente (processo a valle)
  3. Produrre solo la quantità prelevata
  4. Il programma di produzione deve essere livellato
  5. Il kanban serve per l’ottimizzazione
  6. Stabilizzare e razionalizzare il processo

Breve descrizione e principi
Il SIX SIGMA nasce per il miglioramento di processi industriali ma oggi viene applicato con successo anche nei processi transazionali. Il livello SIGMA è la misura di performance del processo.
SIGMA è anche un indice di dispersione, un criterio per valutare l’affidabilità di un processo.

Un processo più è affidabile, minore è il rischio di difettosità (un processo Six Sigma ha 3,4 difetti per milione di opportunità).

Six Sigma è nato per i processi industriali, ma dà i medesimi risultati a ogni processo a cui si applica, in ogni organizzazione.

Risultati attesi
Analizzando i casi affrontati, possiamo affermare che possono essere raggiunti i seguenti risultati:

Six Sigma - risultati - PLM Lab

Oltre a questi indicatori quantitativi, si ottengono miglioramenti in termini di:

  • Radicale miglioramento soddisfazione del cliente
  • Cambiamento della cultura aziendale e del modo di operare del management

Le 5 fasi del processo DMAIC

  1. Define: si definisce il progetto in termini di obiettivi di miglioramento, risorse dedicate, scadenze temporali.
  2. Measure: si individuano le Critical To Quality (CTQ) importanti per il cliente, si definisce e si valida il sistema di misura, si raccolgono i dati e si calcola la performance del processo attuale (livello SIGMA).
  3. Analyze: attraverso gli strumenti statistici, si analizza il processo in modo da individuare le cause radice della variazione.
  4. Improve: si individuano e si testano le soluzioni per rimuovere le cause radice.
  5. Control: si verifica l’efficacia delle soluzioni prima di validare il nuovo processo; una volta validato, si modificano le politiche, le procedure, le istruzioni operative ed altri strumenti gestionali

TPM Total Productive Management

TPM – Total Productive Maintenace – si traduce con Manutenzione Produttiva Totale:

– Manutenzione: attività finalizzata al mantenimento dell’efficienza degli impianti nel tempo
– Produttiva: che persegue l’obiettivo di migliorare la produttività degli impianti
– Totale: attraverso il coinvolgimento attivo di tutto il personale.

Il TPM mira ad ottenere tempi di consegna brevi per fornire prodotti di alta qualità, a basso costo. Ciò avviene “snellendo” i processi attraverso l’eliminazione di ogni spreco/attività che non aggiunge valore nei vari flussi aziendali. E’ strutturato in pilastri, ciascuno dei quali finalizzato all’eliminazione di un insieme di perdite nel rispetto degli obiettivi prefissati mediante l’utilizzo di opportuni metodi di miglioramento

Sotto questo nome è indicato il complesso delle attività che permette la corretta gestione del manufacturing per il raggiungimento dell’eccellenza.

Il TPM si pone l’obiettivo di raggiungere la massima efficienza dagli impianti puntando sull’affidabilità dei processi e all’eliminazione dei loro fermi. L’OEE (Overall Equipment Effectiveness) è l’indicatore principale per la misura dei risultati e per l’evidenza dei punti di miglioramento.
Il TPM è lo strumento che Lean applica nel caso di aziende Capital Intensive, dove il costo degli impianti produttivi risulta rilevante.
È possibile rendere efficienti gli impianti strutturando un semplice sistema di manutenzione basato sui pilastri del TPM, dei quali i principali sono:

  • Manutenzione autonoma
  • Manutenzione pianificata
  • Miglioramento specifico
  • Miglioramento per la qualità

I pilastri sono introdotti interessando tutte le funzioni aziendali, a partire dall’operatore fino al direttore di stabilimento. Il TPM opera mediante l’attività di piccoli gruppi di lavoro, che affrontano continue azioni di miglioramento.

È una rappresentazione grafica tramite simboli standard dei due flussi (di informazioni e di materiali) generati dall’attuarsi di un processo. Si ottiene una mappa chiara e leggibile di come si svolgono i flussi e dei consumi di risorse generati.

L’obiettivo è l’identificazione del tempo di processo, al fine di eliminare tutte le attività non a valore emerse dalla mappatura. Sono messi in evidenza i punti di miglioramento del processo e da qui si ipotizzano le contromisure possibili. Prioritario è la stesura diretta della VSM sul campo (concetto di istantanea): nei luoghi di attuazione del processo, e l’identificazione dei parametri contingenti.

VSM Value Stream Mapping

Perché “mappare” il flusso del valore?

Fornisce un linguaggio comune

  • Visualizza il flusso completo “big picture”, istantanea
  • Evidenzia il collegamento tra il flusso dei materiali e quello delle informazioni
  • Identifica le cause degli sprechi
  • Visualizza i cambiamenti necessari
  • Aiuta ad evitare azioni isolate; l’azienda è un “sistema”

L’obiettivo è l’identificazione del tempo di processo, al fine di eliminare tutte le attività non a valore emerse dalla mappatura. Sono messi in evidenza i punti di miglioramento del processo (kaizen burst, “scoppi” in giallo) e da qui si ipotizzano le contromisure possibili. Prioritario è la stesura diretta della VSM sul campo (concetto di istantanea): nei luoghi di attuazione del processo, e l’identificazione dei parametri contingenti.

La gestione a vista applicata ai processi si basa sulla piena visibilità degli stati d’avanzamento di questi, fornita agli attori del processo, in tempo reale. L’obiettivo che ci si pone è rendere viva e tangibile l’informazione dei risultati, da ottenere, direttamente sul processo.

Tramite questo metodo è possibile ridurre le programmazioni preventive ed intermedie esistenti tra fasi. Con poche intuitive informazioni, si stabilisce lo stato e si individuano i punti di miglioramento da applicare.

Occorre prevedere semplici segnali, opportunamente calcolati e facilmente modificabili al cambiare delle condizioni al contorno.