Glossario

Questo glossario contiene i termini di Project management Risk Management & Lean Thinking che riteniamo di maggior utilizzo pratico.
I termini sono quasi tutti in inglese in quanto conformi con la nomenclatura internazionale presente nella maggior parte dei testi del settore. Ove possibile, accanto al termine in inglese diamo la traduzione italiana e viceversa. Pur mantenendo caratteristiche di autonomia, in alcuni casi, per esigenze di compatibilità e di aderenza agli standard internazionali, i termini si posso ricondurre a quelli contenuti nei glossari delle più importanti istituzioni che definiscono tali metodologie.

Struttura gerarchica a più livelli (assume la forma di albero rovesciato) che rappresenta il complesso di attività operative che, nell’ambito di un progetto, devono essere espletate fino al definitivo completamento della fornitura. Le attività posizionate su di un qualsiasi livello confluiscono, a gruppi, in quelle che occupano il livello immediatamente superiore, per cui ai livelli inferiori compaiono le micro-attività, a quelli superiori le macro-attività.
Regole stabilite normalmente nello stadio di fattibilità in base alle quali è possibile determinare riscontri oggettivi di conformità tra i risultati consegnabili (deliverable) prodotte e i requisiti (requirements).
Vedi Responsibility Assignment Matrix.
Unità elementare del lavoro svolto nel corso di un progetto (project). Normalmente è caratterizzata dalle stime di: lavoro necessario alla sua realizzazione (effort), durata (duration), costo e risorse che verranno assegnate ad essa.
Processo di identificazione delle singole attività (activity) che devono essere svolte per realizzare i risultati consegnabili del progetto (deliverables).
Breve frase utilizzata nel reticolo di progetto (project network diagram) o nel diagramma a barre (bar chart) che solitamente indica il contenuto dell’attività stessa (activity).
Valutazione del numero di periodi di lavoro (espressi in unità temporali quali: giorni, settimane, ecc.) che occorreranno per completare le singole attività (activity).
Vedi Arrow Diagramming Method.
Vedi Precedence Diagramming Method.
Determinazione dell’ordine in cui le attività devono collegarsi tra di loro.
Totale dei costi sostenuti per il lavoro svolto durante un dato periodo di tempo. E’ da mettere in relazione con il costo del lavoro previsto valorizzato a costi di budget (planned value) e il costo del lavoro effettivamente svolto valorizzato a costi di budget (earned value); può talvolta essere relativo unicamente a costi diretti di manodopera, o a tutti i costi compresi gli indiretti. Vedi anche Earned Value.
Momento in cui un’attività (activity) è veramente terminata.
Momento in cui un’attività (activity) ha veramente inizio.
Rappresenta l’ammontare dei costi di progetto effettivamente sostenuti fino al time now (v.) a fronte della quantità di fornitura realmente prodotta alla stessa data.
Garanzia di ottenere ogni volta un risultato che presenti un accettabile livello qualitativo. È misurata dalla probabilità che un qualsiasi dispositivo adempia, per un periodo di tempo prestabilito, alla funzione per la quale è stato progettato. Si definisce «disponibilità» la probabilità che un dispositivo sia in grado di adempiere alla propria funzione in un determinato istante.
È un metodo iterativo di determinazione dei requisiti per l’ingegneria dell’informazione e progetti di sviluppo tecnologico altamente flessibile e interattivo, infatti è molto utilizzato per lo sviluppo di software. Richiede un forte mandato da parte del Management e del Business al PM che poi si relaziona con fornitori e del clienti. Si consiglia di vedere anche le tecniche Lean, Kanban e Six Sigma. L’Agile PM va utilizzato in progetti di piccole dimensioni, su elementi di un più ampio programma di lavoro, e su progetti complessi per i quali è difficile impostare delle specifiche una WBS prima di arrivare ad uno stadio abbastanza definito del progetto.
Spesso l’Agile PM viene definito Project Management estremo. È una variante del Life Cycle Iterativo nel quale i Deliverable sono elaborati in Stage. Una differenza tra l’Agile e il Life Cycle Iterativo è che il termine di consegna nell’Agile è declinato in settimane anziché in mesi. Dal momento che la gestione Agile deriva dallo sviluppo software, segue gli stessi standard definiti nel Manifesto Agile in termini di collaborazione e documentazione. Diversi metodi software derivano dall’Agile PM, ad esempio il metodo Scrum e l’Extreme Programming.
Esiste un Istituzione l’Agile Leadership Network Project fatta da una comunità di pratictioner dell’Agile PM, con conferenze internazionali e forum online. La loro dichiarazione di interdipendenza estende il Manifesto Agile ad altre tipologie di progetti che non siano solamente quelli di Sviluppo Software.
Confronto con il metodo tradizionale di Project Management detto anche “Waterfall” 
Il metodo tradizionale di Project Management, è stato analizzato criticamente per la difficoltà nel far fronte ai continui cambiamenti tipici dello sviluppo dei software, e l’incapacità dei clienti di specificare requisiti adeguati prima di aver costruito qualcosa di concreto. Inoltre, l’enorme sovraccarico nello specificare i requisiti prima di iniziare lo sviluppo effettivo causava ritardi impressionanti nel progetto. La natura iterativa dell’Agile PM quale declinazione su tematiche specifiche del Project Management, rende questa variante una valida alternativa quando si parla di progetti di sviluppo software, o di ricerca.
Tuttavia, anche l’Agile PM ha i suoi svantaggi. Non rappresenta al meglio, progetti di grandi dimensioni, per i quali si ricorre a tecniche miste fra la Waterfall e l’Agile. Inoltre, dal momento che i suoi Punti di Forza sono utili per progetti con frequenti cambiamenti, non offre alcun vantaggio rispetto al sistema Waterfall quando si tratta di classici progetti classici nei quali i requisiti sono praticamente costanti e le incognite rare.
Valutazione economica di un progetto di investimento per determinarne la convenienza e/o permettere il confronto tra soluzioni alternative. L’indagine viene condotta traducendo in unità monetaria sia i costi previsti che i benefici attesi; poiché la monetizzazione di questi ultimi presenta, in molti casi, grosse difficoltà, la valutazione dei benefici viene spesso integrata da un’analisi di tipo qualitativo.
Tecnica attraverso la quale si calcolano le differenze tra i valori previsti e quelli consuntivati, evidenziandone le cause, al fine di promuovere opportuni interventi correttivi e/o migliorativi.
Elaborazione finalizzata alla determinazione dei diversi risultati finali derivanti da altrettante differenti ipotesi di partenza.
Livello delle conseguenze positive o negative che può avere il progetto a fronte dell’accadimento di uno o più rischi. Si potrebbe tradurre con l’espressione “Posta in gioco”.
Metodo che utilizza i consuntivi di precedenti progetti, o porzioni di progetto similari a quello da intraprendere, come base per la stima dei tempi e dei costi.
La presentazione grafica di un’attività. Vedi anche Arrow Diagramming Method.
Metodo di costruzione grafica di un reticolo in cui le attività sono rappresentate da frecce. La coda della freccia (arrow) rappresenta l’inizio dell’attività (activity) e la punta ne rappresenta la fine; la lunghezza della freccia, però, non è proporzionale alla durata (duration) prevista dell’attività. Le attività sono collegate da nodi (node) (rappresentati generalmente da piccoli cerchi, o anche da quadrilateri) per indicare l’ordine in cui le attività devono susseguirsi. Vedi anche Precedence Diagramming Method.
Vedi Data Date.
I presupposti sono fattori che, ai fini della pianificazione,vengono considerati veri senza però essere ancora provati. Hanno impatto su tutti gli aspetti della pianificazione del progetto (project) e fanno parte della sua progressiva elaborazione. Gli attori sociali del progetto devono identificare, documentare e condividere i presupposti in quanto generalmente comportano un certo grado di rischio (risk).
Tecnica che analizza l’accuratezza dei presupposti e valuta i rischi (risk) del progetto (project) che derivano dall’imprecisione, dall’incoerenza o dall’incompletezza dei presupposti stessi.
Espressione legittimata del potere di un organo (individuale o collettivo) di esercitare la propria influenza su altri organismi mediante decisioni e comportamenti che li orientino e/o li vincolino.
Rappresenta la valorizzazione totale dei costi di progetto stimata in sede di preventivazione iniziale.
Calcolo a ritroso delle date ultime di fine (late finish dates) e di inizio (late start dates) delle attività di un reticolo. Vengono calcolate a partire dalla data di fine del progetto (project), determinata dal precedente calcolo in avanti (forward pass). Vedi anche Network Analysis. E’ parte integrante del metodo del cammino critico (Critical Path Method).
Insieme di archivi elettronici centralizzati nei quali vengono memorizzate le informazioni (in forma strutturata). Gli utenti possono collegarsi alla banca dati tramite terminale.
Presentazione grafica delle informazioni relative alla programmazione delle attività di un progetto. In un tipico diagramma a barre le attività (activity), o altri elementi del progetto, sono elencate sulla parte sinistra del diagramma, le date sono poste orizzontalmente e la durata (duration) delle attività viene rappresentata con barre orizzontali, di lunghezza proporzionale alla loro durata e posizionate sul calendario. Detto anche Gantt chart o Diagramma di Gantt.
Piano originale approvato di un progetto (project), di una parte di lavoro (work package), di un’attività (activity), comprensivo delle eventuali varianti. Di solito viene utilizzato con un termine che lo qualifica, per esempio base di riferimento dei costi o dei tempi.
Rappresenta la valorizzazione della quantità dì prodotto del quale, in sede previsionale, era stato ipotizzato il completamento al time now (vedi As of Date e Data Date) effettuata ai costi unitari stimati in fase di preventivazione iniziale del progetto. anche nota come curva Baseline nel piano costi/tempi.
È il compendio della situazione patrimoniale, economica e finanziaria di un ente. Nelle imprese industriali viene redatto in coincidenza con la chiusura di ciascun esercizio sociale, e si compone dello stato patrimoniale e del conto economico.
Tecnica finalizzata alla rappresentazione di una qualsiasi entità complessa (materiale o immateriale) che consiste in un processo di sintesi progressiva (dal particolare al generale) che, partendo dalle singole componenti elementari (che compaiono al minimo livello di una struttura gerarchica ad albero rovesciato), tende a ricomporre l’unitarietà dell’entità analizzata (che occupa il massimo livello della struttura) mediante un ripetuto processo di confluenza delle voci di ciascun livello verso le rispettive voci aggreganti, posizionate al livello immediatamente superiore.
Metodo che determina le stime dei tempi e dei costi di progetto aggregando le stime elementari di ogni work package.
Comune tecnica creativa che può essere usata per identificare i rischi (risk) coinvolgendo un certo numero di membri del gruppo di lavoro o di esperti dell’argomento. In genere una riunione con questa tecnica è organizzata in modo tale che le idee di ogni partecipante vengano annotate per essere analizzate in seguito. E’ uno degli strumenti adottati dal processo di identificazione dei rischi.
Suddivisione del progetto in deliverable e attività (activity) con un grado di dettaglio sufficiente a consentire le stime prima e il controllo e monitoraggio dei lavori poi.
Costo totale stimato per la realizzazione di un progetto (project).
Riprogettazione dei processi aziendali in chiave strategica (ad esempio, riposizionandosi su business diversi etc.).
La più piccola unità di tempo utilizzata nella programmazione di un progetto (project). Generalmente sono ore, giorni o settimane, ma possono anche essere turni o persino minuti. Riguarda soprattutto i software di gestione del progetto (project management software).
Particolare sequenza di attività che collega l’inizio e la fine di un progetto e che ne determina la durata complessiva (ogni ritardo sulle attività del cammino critico determina un ritardo globale del progetto); viene calcolato col metodo CMP.

Insieme di macchine dedicate alla realizzazione di particolari completi che eseguono operazioni diverse in stretta sequenza, per permettere un flusso unitario. La disposizione delle macchine è tale da permettere l’abbinamento di più macchine ad ogni persona operante all’interno della cella. I vantaggi di questa modalità produttiva sono principalmente il flusso unitario del prodotto e la distribuzione flessibile del lavoro umano su più macchine, con un miglioramento della comunicazione, una riduzione dei trasferimenti e delle giacenze. I tipi più diffusi sono a U, a L o a I.
Incremento o decremento di una o più caratteristiche del progetto (tempi, costi, requisiti tecnico/funzionali).
Gruppo di attori sociali (stakeholder) formalmente costituito per approvare o respingere le modifiche proposte alla base di riferimento (baseline) del progetto.
Processo che disciplina la richiesta di variante, la sua valutazione in termini di impatti complessivi (tempi, costi, requisiti, qualità, ecc), i criteri di approvazione (vedi anche Change Control Board), nonché l’aggiornamento del Project Plan e della Baseline.
Documento formale di richiesta di modifica a una o più caratteristiche del progetto (tempi, costi, requisiti tecnico/funzionali). La richiesta di variante può generarsi anche in modo verbale ma deve poi essere sempre documentata e disciplinata da apposito processo (vedi Change Control Procedure).
Utilizzato come strumento nel processo di identificazione dei rischi. La checklist deve essere quanto più possibile dettagliata e completa, elencando diversi tipi di rischi affrontati nei progetti precedenti.
questa metodologia, ideata da Walter A. Shewhart prima della seconda guerra mondiale, serve per guidare le diverse fasi degli interventi di miglioramento di qualità. Il ciclo PDCA consiste nel pianificare, fare, controllare e agire.
Situazione nella quale i componenti del team di progetto operano fisicamente insieme. Tecnica che favorisce la comunicazione e il lavoro di team.
sforzo a breve termine (dai tre ai sei mesi) eseguito da un’organizzazione o da un singolo, che insieme ad altri compiti, può costruire un progetto.
  • Interna: elemento costitutivo delle organizzazioni complesse, è dato dal trasferimento o dallo scambio di idee, istruzioni, indirizzi, informazioni e dati da una persona, o da un gruppo di persone ad altre persone, o gruppi di persone. Dal punto organizzativo (o della gerarchia), le comunicazioni possono essere distinte in tre categorie: dall’alto verso il basso, dal basso verso l’alto e comunicazioni in senso orizzontale. La qualità delle comunicazioni dipende dalla velocità e dalla precisione. Le principali tecniche di comunicazione interna ad un ente sono: le riunioni periodiche (a intervalli regolari il personale appartenente a servizi diversi è riunito per uno scambio di informazioni, per coordinare le attività, per preparare le decisioni); l’organizzazione a matrice (i dipendenti, oltre alla posizione gerarchica, sono investiti di funzioni nell’ambito di una o più equipe di progetto); la valorizzazione dei suggerimenti innovativi (sistema che incentiva i dipendenti a far presente le loro idee relative ai metodi di lavoro e alle possibilità di miglioramenti).
  • Esterna: le tecniche hanno come obiettivo la raccolta delle informazioni sull’opinione degli utenti, ed eventualmente, per dare ad essi potere di decisione. Esse sono: il questionario (lista di domande rivolta ad un campione di utenti per conoscere nel dettaglio il loro punto di vista, è la base per i sondaggi di opinione sui servizi pubblici); le audizioni pubbliche (riunioni nelle quali sono ascoltati gli interessati a determinati progetti, servono per avere un idea dell’opinione dei partecipanti attraverso un approccio non sistematico); le procedure di partecipazione (permettono di associare gli interessati al processo decisionale e conseguentemente di dare loro un posto tra i decisori, a questo fine occorre che gli interessati siano organizzati e rappresentati); i referendum (metodo di partecipazione espresso attraverso il voto); gli studi di valutazione (i ricercatori cercano di valutare ex ante i vantaggi o gli svantaggi di determinate operazioni).
Processo continuo e iterativo che un’organizzazione porta avanti per fornire, condividere o ottenere informazioni e per avviare un dialogo con gli stakeholder e altri soggetti in relazione alla gestione del rischio. Le informazioni possono riguardare l’esistenza, la natura, la forma, la probabilità, la gravità, la valutazione, l’accettabilità, il trattamento e altri aspetti della gestione del rischio.

Il confronto può essere considerato:

  • un processo di condivisione bilaterale fra l’organizzazione e i suoi stakeholder in relazione a una specifica questione al fine di prendere una decisione o di determinare una direzione particolare;
  • un processo che incide su una decisione attraverso l’influenza e non attraverso l’esercizio di un potere;
  • un contributo al processo decisionale, non un modo per prendere decisioni insieme.
Definizione che contraddistingue la tipologia di ciclo di vita del progetto in cui lo stesso viene suddiviso in sottoinsiemi indipendenti tra loro che vengono sviluppati con un livello di sovrapposizione più o meno elevato in funzione della natura del progetto stesso, degli obiettivi temporali da rispettare e dei vincoli rappresentati dalla effettiva disponibilità di risorse. Rappresenta un’evoluzione del modello incremental.
Esito di un evento che influenza gli obiettivi. Un evento può portare a una serie di conseguenze. Una conseguenza può essere certa o incerta e può avere effetti positivi o negativi sugli obiettivi. Le conseguenze possono essere espresse qualitativamente o quantitativamente. Una conseguenze può comportare effetti a catena.
1) Limitazione normalmente esterna al capo progetto ed al suo team che limita le loro possibilità di scelta. 2) Fattore che determina quando un’attività (activity) può essere schedulata.
Elaborazione di un piano che identifica le strategie alternative da adottare per assicurare il successo del progetto (project) nel caso si verifichi un evento sfavorevole (risk).
Importo di riserva, da aggiungere al preventivato (estimate), necessario a ridurre i rischi (risk) di deviazione dagli obiettivi del progetto (project), ad un livello accettabile per l’organizzazione. Di norma è parte del budget complessivo gestita dal project manager. Da non confondere con Management Reserve.
Accordo per un legame comune che obbliga il venditore a fornire il prodotto specificato e l’acquirente a pagarlo. In genere i contratti rientrano in una di queste tre categorie:

  1. Contratto a prezzo fisso: questa categoria richiede un prezzo fisso per un prodotto ben definito, ma può anche includere degli incentivi per il raggiungimento o il superamento degli obiettivi del progetto.
  2. Contratto a rimborso di costo: questa categoria comporta il pagamento (rimborso) al contraente dei suoi costi effettivamente sostenuti, oltre a una aliquota di guadagno che viene stabilita in fase di negoziazione del contratto stesso. Tale aliquota, a seconda della formula prescelta, può essere fissa oppure prevedere dei coefficienti in percentuale che fungano da bonus/malus in casi di minori o maggiori costi sostenuti rispetto al preventivato.
  3. Contratto tempo e spesa (time & material): ibrido che contiene aspetti di entrambe le categorie appena viste. Assomiglia al contratto a rimborso di costo in quanto il costo totale del progetto al momento della stipula del contratto non è bloccato. Viceversa, può assomigliare ad un contratto a prezzo fisso quando, per esempio, le singole tariffe sono prefissate tra acquirente e venditore, (ad esempio entrambe le parti si accordano sulle tariffe della categoria “programmatori senior”).
Operazione di confronto dei risultati conseguiti con quelli pianificati, analizzando le variazioni, valutando possibili alternative e, se necessario, adottando appropriate azioni correttive.
Modifica apportata al progetto (project) per riallinearlo con il piano.
Costo necessario ad assicurare la qualità. Include la pianificazione della qualità (quality planning), il suo controllo (quality control), la sua assicurazione (quality assurance) e i costi di non conformità (rework).
Rapporto tra il costo del lavoro svolto valorizzato a costi di budget (earned value) e il costo effettivamente sostenuto per il lavoro svolto (actual cost). CPI=EV/AC. Utilizzato spesso per prevedere l’ampiezza del superamento del costo attraverso la seguente formula: BAC/CPI = nuova stima del costo finale.
1) Differenza fra il costo previsto di un’attività (activity) e il suo costo effettivo. 2) Nell’Earned Value, EV- AC=CV.
Azione intrapresa per diminuire la durata (duration) totale di un progetto dopo aver analizzato un certo numero di alternative al fine di ottenere la massima riduzione (duration compression) al costo minimo.
Ogni attività (activity) di un cammino critico (critical path), comunemente determinata utilizzando il metodo del cammino critico (critical path method). Benché alcune attività siano “critiche” nel senso stretto del termine (rischiose o difficili o cruciali) pur non essendo sul cammino critico, questa seconda accezione è raramente usata nel contesto dei progetti.
E’ la sequenza di attività (activity) la cui durata complessiva determina la durata (duration) stessa del progetto (project). In un modello deterministico, il cammino critico viene definito di solito come quella sequenza di attività con un intervallo (float) minore o uguale ad un valore specificato, spesso zero. Il cammino critico potrà cambiare nel tempo in funzione del fatto che le attività siano completate in anticipo o in ritardo rispetto alla pianificazione, e/o siano ripianificate variandone la durata o modificandone i vincoli temporali. Sebbene in generale è calcolato per l’intero progetto, un cammino critico può essere determinato per una milestone o per un sottoprogetto. Vedi Critical Path Method.
Tecnica di risoluzione reticolare che permette di evidenziare quella particolare sequenza di attività (cammino critico, v.) che, all’interno del reticolo generale, rende minimo il tempo necessario al completamento del processo produttivo. Di conseguenza il ritardo accusato da una qualsiasi attività che appartiene al cammino critico si ripercuote in ugual misura sulla data di fine progetto. È basato su una definizione delle attività di tipo deterministico, per cui, a ciascuna di esse viene associata un’unica durata che viene considerata certa. Se si considera oltre ai tempi anche i costi/budget e le risorse, si parla di CPM costi/budget e risorse. Vedi anche PERT e GERT.
Tecnica di analisi di reticolo (network analysis) usata per prevedere la durata (duration) del progetto, analizzando quale sequenza di attività (activity) cioè quale percorso ha la minore flessibilità di pianificazione, ovvero il minore intervallo (float). Le date minime sono calcolate per mezzo di un calcolo il avanti (forward pass) a partire dalla data specificata di inizio progetto (start date), e le date ultime attraverso un calcolo a ritroso (backward pass), cominciando dalla data specificata per il completamento.
Persone e strumenti che sono allocate a più progetti contemporaneamente. Se una risorsa è in ritardo su un progetto, il problema può ripercuotersi probabilmente sugli altri progetti in cui la risorsa è coinvolta.
Insieme omogeneo di dati elementari, memorizzati su supporto magnetico, e direttamente accessibili da parte di diversi utenti tramite terminali. L’archiviazione dei dati avviene tramite tabelle a doppia entrata grazie alle quali ciascun dato viene individuato dalle coordinate di riga (record) e di colonna (campo).
Data alla quale o fino alla quale si riferisce la situazione indicata nel reporting di progetto. Chiamata anche As-of-Date o Time now.
Definizione dei parametri esterni ed interni da considerare per la gestione dei rischi e per la definizione dei criteri di rischio.
Atto in base al quale il delegante conferisce al delegato, precisandone gli ambiti, determinati poteri decisionali che gli competono. Strumento per la decentralizzazione organizzativa, è diretto a perseguire maggiore flessibilità operativa e a stimolare iniziativa e capacità decisionale nei subordinati.
Ogni risultato o item misurabile, tangibile e verificabile che deve essere prodotto per portare a termine un progetto (project) o parte di un progetto. Spesso utilizzato con un più stretto riferimento ai risultati esterni che devono essere approvati dallo sponsor del progetto o dal cliente.
Valore singolo di stima (estimate) che non ammette valori alternativi.
Strumento analitico per l’analisi di prodotto al fine di ridurre la complessità di fabbricabilità e assemblabilità, riduzione costi attraverso l’eliminazione di componenti.
È una rappresentazione grafica bidimensionale del progetto: sull’asse orizzontale viene riportata la variabile temporale, mentre lungo l’asse verticale sono indicate le attività nelle quali è stato scomposto il progetto. Tali attività sono rappresentate da barre di lunghezza pari alla rispettiva durata, posizionate lungo l’asse orizzontale in modo da rispettare le date di inizio previste.

Questo strumento viene utilizzato per individuare le cause di un problema mediante il coinvolgimento di tutti gli operatori direttamente coinvolti e permette di visualizzare, in modo semplice, l’insieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato. La visualizzazione dei dati, in un solo diagramma, aiuta a studiare le relazioni esistenti tra un effetto e le cause presunte raggruppate.

Grafico Ishikawa

Il fattore più importante tra i tre componenti del triplo vincolo (tempi, costi, requisiti). Gli altri sono classificati middle e weak.
Il DTC è una metodologia per la gestione del “valore del prodotto” come rapporto tra prestazioni funzionali e costi funzionali.
Attività (activity) di durata (duration) zero usata per mostrare una relazione logica (logical relationship) nel diagramma a frecce (arrow diagramming method) quando tale relazione non può essere descritta in modo completo e corretto con le normali frecce relative alle attività. Graficamente si mostra con una freccia (arrow) tratteggiata.
Numero di periodi di lavoro (escluse vacanze o altri periodi non lavorativi) richiesti per completare un’attività (activity) o un altro elemento del progetto. Di solito espressa come giornate o settimane lavorative. Talvolta erroneamente messa sullo stesso piano del tempo trascorso (elapsed time). Vedi anche Effort.
Accorciamento della pianificazione del progetto (project schedule) senza riduzione dello scope. La compressione della durata non è sempre possibile e spesso richiede un aumento del costo del progetto.
Nel metodo del cammino critico (critical path method), il primo momento possibile in cui un’attività (activity) o il progetto (project) possono terminare, basato sul reticolo logico (network logic) e sui vincoli di pianificazione. Le date minime di fine possono variare in base all’andamento del progetto e alle eventuali varianti (change) che vengono fatte al piano di progetto (Project Plan).
Nel metodo del cammino critico (critical path method), il primo momento possibile in cui un’attività (activity) o il progetto (project) possono cominciare, basato sul reticolo logico (network logic) e sui vincoli di pianificazione. Le date minime di inizio possono variare in base all’andamento del progetto e alle eventuali varianti (change) che vengono fatte al piano di progetto (Project Plan).
Costo del lavoro effettivamente svolto valorizzato a costi di budget di un’attività (activity) o gruppo di attività. È la valorizzazione del lavoro effettivamente compiuto fino al Data Date (As of date o Time now) effettuata secondo gli standard previsti nel budget di progetto. Confrontato con i valori contestualmente assunti dall’ACWP (v.) e dal BCWS (v.) permette di evidenziare la parte di aggravio (o di risparmio) dei costi imputabili alla lievitazione (o contrazione) dei prezzi unitari, e quello conseguente a una diminuzione (o aumento) delle performance.
L’efficacia di un sistema (macchina, uomo, organizzazione, impresa) è rappresentata dall’insieme degli effetti prodotti dalla sua azione sull’ambiente nel contesto del quale lo stesso è operativo. L’efficacia di un servizio misura la rispondenza dei risultati forniti agli obiettivi prefissati e/o ai bisogni manifestati dall’utenza. In generale il concetto di efficacia è associabile a quello di incisività dei risultati.
Contributo all’azione complessiva che l’organizzazione riesce a ottenere da ciascun mezzo impiegato. In generale, un’organizzazione risulta efficiente quando raggiunge l’uso ottimale delle proprie risorse, annullando qualsiasi spreco.
Totale di unità di lavoro richieste per completare un’attività o un altro elemento del progetto. Di solito in giorni/uomo. Da non confondersi con duration.
Misura l’intervallo di tempo solare entro il quale si articola il progetto parte di esso.
Persona o gruppo di persone che utilizzeranno le deliverable prodotte dal progetto.
Di solito applicata ai costi del progetto e alla durata (duration), dovrebbe sempre comprendere alcune indicazioni relative alla sua accuratezza (ad esempio una percentuale). Abitualmente viene utilizzata con un elemento modificatore (preliminare, definitiva).
Il costo totale previsto di un’attività (activity), di un gruppo di attività, o del progetto (project) quando lo scope relativo è stato completato. Molte tecniche di stima dell’EAC includono alcune correzioni alla stima originale del costo, basate sulla reale performance del progetto alla data.
Il costo aggiuntivo previsto per completare un’attività (activity), un gruppo di attività o il progetto (project). Molte tecniche di previsione dell’ETC includono alcune correzioni alla stima (estimate) originale, basate sulla performance del progetto alla data. Vedi anche Earned Value e Estimate at Completion.
Fatto o cambiamento di un particolare insieme di circostanze. Un evento può essere frutto di uno o più fatti e può avere diverse cause. Un evento può consistere in qualcosa che non è accaduto.
Tecnica di reticolo in cui gli eventi sono rappresentati da quadrati, o nodi (node) collegati con frecce (arrow) per mostrare la sequenza nella quale gli eventi si devono succedere. Utilizzata nell’originale Program Evaluation and Review Technique.
Ambiente esterno in cui l’organizzazione cerca di raggiungere i suoi obiettivi.

Il contesto esterno può includere:

  • ambiente culturale, sociale, politico, giuridico, normativo, finanziario, tecnologico, economico, naturale e competitivo, sia internazionale che nazionale, regionale e locale;
  • trend e fattori trainanti che hanno impatto sugli obiettivi dell’organizzazione;
  • rapporti con gli stakeholder esterni.
Progetti simili da un punto di vista tecnico/tecnologico e/o di mercato/clientela; hanno strutture di riferimento e parti comuni.
Definizione che contraddistingue la tipologia di ciclo di vita del progetto in cui il primo obiettivo consiste nel produrre il più rapidamente possibile un prototipo significativo della soluzione finale. Tale prototipo viene poi rielaborato per fasi successive aggiungendo le funzioni necessarie a realizzare la soluzione finale. Questo modello a volte prende il nome di Rapid Prototyping. Da non confondere con Fast tracking.
Compressione della pianificazione di progetto (project schedule) ottenuta sovrapponendo attività (activity) che normalmente dovrebbero essere svolte in sequenza. Da non confondere con Fast track.
Rappresentano quelle variabili che maggiormente determinano il successo dell’azienda sul mercato. Sono, tipicamente critici quei fattori che contraddistinguono il prodotto o il servizio, oppure modalità di offerta o altre particolari modalità di comportamento dell’azienda che il mercato giudica rilevanti. In termini estremamente schematici, i FCS sono funzione di:

  • lo specifico settore economico in cui l’azienda opera;
  • la strategia e la posizione competitiva dell’azienda;
  • il suo contesto ambientale (socio-economico);
  • i fattori di tipo contingente.

Ogni azienda che intenda competere con successo, deve identificare i propri FCS e basare su di essi le proprie attività di controllo direzionale e di pianificazione strategica. Questo implica che i FCS identificati si rivelino congruenti con le peculiari capacità aziendali (competenze distintive) che definiscono gli assetti della struttura aziendale. Ad esempio, un’azienda che intenda operare in un settore economico caratterizzato da elevati standard di qualità del prodotto/servizio deve tendere a ottimizzare i processi di approvvigionamento, di produzione e di distribuzione piuttosto che ricercare la riduzione dei costi di gestione.

Deposito dì registrazioni in un elaboratore o altro dispositivi in grado di immagazzinare informazioni digitali. L’archivio è strutturato in modo da permettere la selezione e l’elaborazione delle singole registrazioni o di gruppi di registrazioni attinenti.
Settore della disciplina economica interessata agli sfasamenti temporali risultanti dalla transazione dei beni. In senso stretto (cash management) gestisce, nel breve periodo, i flussi monetari e i conseguenti fenomeni di liquidità (incassi, esborsi), provvedendo alla copertura dei fabbisogni di cassa (o all’eventuale investimento del surplus generato) col ricorso alle opportune politiche di tesoreria e al connesso bilanciamento tra attività e passività monetarie.
Momento associato al completamento di un’attività (activity). Di solito abbinata ad uno dei seguenti termini: reale, pianificata, stimata, schedulata, minima, ultima, di riferimento, indicata come obiettivo, corrente.
In altre parole è l’intervallo di tempo in cui un’attività (activity) può essere ritardata rispetto alla sua data minima di inizio (early start) senza rinviare la data di fine (finish date) del progetto. E’ basato su un calcolo aritmetico il cui risultato può cambiare in base all’andamento reale del progetto ed alle eventuali varianti apportate al piano di progetto (Project Plan). In particolare è calcolato come differenza tra la data di fine al più tardi (late finish) e la data di fine al più presto (early finish) dell’attività stessa, entrambe determinate dalla time analysis (vedi). Se il float assume un valore positivo esiste flessibilità nei tempi di esecuzione dell’attività; se il float è nullo l’attività è critica e, pertanto, qualsiasi ritardo nella sua data di completamento si ripercuote, in ugual misura, sulla data di fine progetto; se il float è negativo (attività ipercritica) la data di fine progetto non può essere rispettata (ma slitta in avanti di un uguale periodo). Quello sin qui definito viene anche detto total float, ed indica di quanto una attività può ritardare senza comportare ritardi alla fine dell’intero progetto. Meno importante ma in alcuni casi significativo è invece il free float di un’attività, che indica l’intervallo di tempo massimo di cui si può posticipare l’avvio della realizzazione di un’attività non critica senza alterare la data di inizio «al più presto» (vedi time analysis) della prima delle attività successive. Chiamato anche slack, total float e path float. Vedi anche Free Float.
Sequenza cronologica delle operazioni che costituiscono un qualsiasi processo.
L’esecuzione progressiva delle operazioni dall’entrata delle materie prime fino alla consegna del prodotto finale. Il flusso perché sia tale deve procedere “in avanti” cioè verso il cliente, ed avvenire senza interruzioni o scarti. Il flusso produttivo può essere a celle, a linee e a isole.
Situazione produttiva dove i prodotti procedono uno alla volta attraverso diverse operazioni in progettazione, produzione e gestione ordini. Il flusso perché sia tale deve procedere “in avanti” cioè verso il cliente, ed avvenire senza interruzioni o scarti.
Metodo di analisi del rischio per prevenire problemi, applicabile sia ai processi produttivi che ai prodotti.
Documenta che il committente o altri stakeholder designati hanno formalmente approvato ed accettato la deliverable consegnata. vedi anche Acceptance Criteria.
Calcolo della data minima di inizio (early start date) e della data minima di fine (early finish date) per le attività del reticolo. Vedi anche Network Analysis e Backward Pass.
Elementi fondamentali e modalità organizzative per la progettazione, l’attuazione, il monitoraggio, la revisione e il miglioramento continuo della gestione dei rischi in tutta l’organizzazione. I fondamenti sono la politica, gli obiettivi, il mandato e l’impegno a gestire il rischio.

Le modalità organizzative comprendono i piani, le relazioni, le responsabilità, le risorse, i processi e le attività. Il framework di gestione del rischio è incorporato all’interno delle politiche e delle pratiche strategiche ed operative dell’organizzazione.

L’intervallo di tempo in cui un’attività (activity) può essere ritardata senza rinviare la data minima di inizio (early start) di una delle attività immediatamente successive. Vedi anche Float.
Manager responsabile delle attività di un reparto o di una funzione di specialisti (ad esempio ingegneria, manifatturiero, di marketing).
Struttura organizzativa nella quale gli staff sono raggruppati gerarchicamente in base al loro settore di competenza (normalmente raffigurata dall’organigramma aziendale).
Caratteristiche delle varie deliverable di progetto descritti in linguaggio non tecnico, in modo da essere comprensibile al committente ed agli utenti. Prevalentemente finalizzati a descrivere “cosa” ottenere e non tanto a “come” tecnicamente arrivarci. Committente ed utenti giocano un ruolo determinante nella loro formulazione.
Divario, tipicamente inteso nel “service management”, come scostamento tra attese e percezioni del servizio, tra percezioni e contenuti erogati, tra contenuti erogati e specifiche progettuali del servizio stesso.
L’insieme delle azioni pianificate e sistematiche necessarie a dare adeguata certezza che un prodotto o servizio soddisfi determinati requisiti di qualità (vedi).
Quotatura che permette di dare informazioni di GEOMETRIA e FORMA del pezzo, quindi specifica in modo non interpretabile le sue modalità di fabbricazione, assemblaggio e controllo.
Sistema di rapporti di subordinazione in base al quale ogni ente (singolo operatore o unità organizzativa) costituente una struttura organizzativa risponde del proprio operato all’ente di livello immediatamente superiore.
Consente la trattazione di quantità «incerte» sotto il duplice profilo della loro durata e della possibilità di effettivo espletamento. Utilizza concetti derivanti dalle tecniche CPM (v.) e PERT (v.) ai quali si aggiungono quelli di calcolo delle probabilità per i «cammini alternativi», evidenziati, questi ultimi, da funzioni logiche di tipo OR.
Controllo attivo diretto ad assicurare che un progetto (o una singola attività) giunga a compimento nei tempi e nei costi previsti: più in generale, in azienda si distinguono vari livelli e modalità di gestione. I principali sono:

  • Gestione Operativa: volta ad assicurare il buon funzionamento dell’unità organizzativa gestita, al fine di ottenere un concorso positivo al risultato di esercizio;
  • Gestione Funzionale: attraverso la quale il manager cura le attività dirette allo sviluppo delle funzioni delle quali è investito;
  • Gestione Strategica: mirata al conseguimento di obiettivi di ampio respiro e di medio lungo termine; si concretizza in una regia delle decisioni sia operative che funzionali.
Soluzione organizzativa nata per superare la rigidità e le barriere tra le funzioni/enti aziendali, attraverso i concetti di soddisfazione dei clienti anche interni e le responsabilità (“ownerships”) di processo. Un processo è costituito da attività che vengono svolte grazie a input ricevuti da processi di monte (fornitori) e servono output a processi di valle (clienti).
Gestione basata sui progetti e in generale la “progettualità”; per estensione, gestione di progetti.
Metodo di rappresentazione dei dati diretto a fornire una lettura geometrico intuitiva del fenomeno rappresentato.
È un insieme di persone interdipendenti, con reciproche influenze sul comportamento e una consapevole condivisione di atteggiamenti.
Aggregato o riassunto di più attività (un gruppo di attività correlate è considerato come un tutt’uno). Un Hammock può avere o meno una sequenza interna. Attualmente questo concetto ha cambiato nome ed è usualmente definita come Level of Effort. Vedi anche Subproject e Level of Effort.
Definizione che contraddistingue la tipologia di ciclo di vita del progetto in cui l’insieme da realizzare viene suddiviso in sottoinsiemi sufficientemente finiti ed indipendenti, ciascuno dei quali segue per il suo sviluppo il modello waterfall. Quando i singoli sottoinsiemi vengono sviluppati in sovrapposizione tra loro, questo modello prende il nome di concurrent release.
Un progetto che fa parte del portafoglio progetti (project portfolio), in questo caso spesso composto da iniziative simili per genere, il cui successo (o insuccesso) è indipendente dall’andamento degli altri progetti in portafoglio. Tipico nella aziende che realizzano progetti in settori specifici di mercato per conto terzi.
Sperimentazione sul campo (in produzione) delle scelte di progetto (relative sia alle caratteristiche del prodotto che alle istruzioni operative per la sua produzione – ingegnerizzazione rispettivamente di prodotto e di processo).
Gestione delle attività del processo di innovazione/cambiamento (chiamata “Innovation Management” con riferimento al risultato delle attività del “Project Management”, con riferimento al mezzo con cui tali attività vengono svolte, appunto i progetti).
Una nuova idea, metodo o strumento; l’atto di creare un nuovo prodotto o processo (comprende sia l’invenzione sia il lavoro richiesto per tradurre in pratica un’idea o un concetto).
Un progetto che fa parte di un insieme più vasto (Program o Project portfolio) e che coopera alla realizzazione dell’obiettivo generale. Non solo è importante il suo successo, ma anche come esso contribuisce al successo degli altri progetti che compongono l’insieme. Ovviamente il successo (o l’insuccesso) degli altri progetti può avere impatti significativi sul progetto in esame.
Ambiente interno in cui l’organizzazione cerca di raggiungere i suoi obiettivi. Il contesto interno può includere:

  • governance, struttura organizzativa, ruoli e responsabilità;
  • politiche, obiettivi e strategie adottati;
  • competenze, intese in termini di risorse e di conoscenze (ad esempio capitale, tempo, persone, processi, sistemi e tecnologie);
  • percezioni e valori degli stakeholder interni;
  • sistemi di informazione, flussi informativi e processi decisionali (sia formali che informali);
  • rapporti con gli stakeholder interni;
  • cultura organizzativa;
  • norme, linee guida e modelli adottati dall’organizzazione;
  • forma ed efficacia dei rapporti contrattuali.
Generalmente questo termine è equivalente a richiesta di offerta (request for proposal), ma in alcune aree di applicazione può avere un significato più ristretto o più specifico.
È l’organizzazione mondiale che si occupa della definizione di norme tecniche. Sono membri dell’ISO gli organismi nazionali di standardizzazione di 157 Paesi del mondo.
Norme internazionali emanate dalla ISO (International Standard Organisation, vedi) che regolamentano l’applicazione dell’assicurazione qualità (vedi) nelle aziende e nei processi produttivi.
Flusso produttivo a isole Insieme di macchine dedicate all’espletamento di una o più fasi della lavorazione; all’ interno dell’ isola possono operare una o più persone contemporaneamente.
È una rappresentazione grafica a due dimensioni del fabbisogno (temporizzato) delle risorse necessarie all’espletamento del progetto: sull’asse delle ascisse sono riportati gli intervalli temporali, mentre sulle ordinate compare, per ciascuna risorsa, la quantità richiesta nei diversi periodi.
Miglioramento continuo e graduale di un’attività al fine di creare più valore e meno sprechi. La ricerca della perfezione attraverso il miglioramento continuo consente di alimentare la fonte del vantaggio competitivo creato. Le risorse resesi disponibili con la semplificazione dei processi sono impiegate nelle attività di miglioramento continuo (strutturate e misurabili).

Nel corso dell’ultimo decennio, si è fatto molto nel tentativo di capire il perché del miracolo economico del Giappone.

Il Controllo Qualità Totale, il Just in Time, i Circoli di Qualità, il sistema dei suggerimenti, il progresso tecnologico sono stati per molti i motivi fondamentali della crescita produttiva del sistema industriale giapponese.

Determina un salto significativo della prestazione di un processo aziendale e si ottiene per innovazione tecnologica, sostituzione di impianti e/o attrezzature, utilizzo una tantum di risorse esterne; richiede investimenti finanziari, know how avanzato, coinvolgimento di pochi.
Termine giapponese che letteralmente significa “cartellino”, indica un elemento del sistema Just in time di reintegrazione delle scorte mano a mano che vengono consumate.

Il kanban, indicante la tipologia del materiale usato per una lavorazione, è apposto su un contenitore che una volta vuotato viene rifornito. Il flusso, in tempo reale, dell’approvvigionamento, evita gli stock di magazzino e i costi derivanti. Una variante del kanban è rappresentata dal CONWIP.

Una tra le aziende che maggiormente utilizzano il kanban è la Toyota, che ne ha fatto la chiave di volta del suo sistema produttivo industriale. I cartellini kanban rappresentano il numero di contenitori di materiali che scorrono avanti e indietro tra l’area del fornitore e quella dell’utilizzatore.

Presupposti per l’utilizzo del kanban sono produzione ripetitiva e standardizzazione dei contenitori di trasferimento dei materiali.

Software Development

In ambito di sviluppo software si fa riferimento a Kanban come una metodologia di sviluppo software. Tale metodologia, ispirata ai principi dello sviluppo software agile, alla Teoria dei Vincoli ed ai principi del Toyota Production System, è stata inizialmente proposta da David J. Anderson nell’agosto 2007 e successivamente ufficializzata nel libro “Kanban” scritto dallo stesso Anderson e pubblicato nel 2010.

“Kanban” vs “kanban”

Benché si tratti di uno degli aspetti più criticati del processo, nella comunità dello sviluppo software si fa riferimento a “Kanban” con la ‘K’ maiuscola come al processo di sviluppo software, mentre il termine “kanban” minuscolo si riferisce all’uso di cartellini come segnalatori visuali, per la realizzazione di sistemi pull così come descritto nel Toyota Production System.

Riunione di inizio progetto normalmente organizzata dal capo progetto. La presenza del committente è fondamentale per comunicare direttamente l’importanza dell’iniziativa. Partecipano tutti gli stakeholder rilevanti.
Modifica di una relazione logica (logical relationship) che determina un ritardo voluto nell’esecuzione del compito elementare (task) successivo. Per esempio, in una dipendenza fine-inizio con un lag di dieci giorni, l’attività (activity) seguente non può cominciare fino a quando non siano trascorsi i dieci giorni dopo la fine della precedente. Vedi anche Lead.
Nel metodo del cammino critico (critical path method) è la data ultima in cui un’attività (activity) può essere completata senza pregiudicare la fine del progetto (finish date).
Nel metodo del cammino critico (critical path method) è la data ultima in cui un’attività (activity) può iniziare senza pregiudicare la fine del progetto (finish date).
Modifica di una relazione logica (logical relationship) che permette un’anticipazione dell’attività (task) successiva. Per esempio, in una dipendenza fine – inizio con un lead di dieci giorni, l’attività (activity) seguente inizia dieci giorni prima che la precedente sia finita. Vedi anche Lag. 
Questo termine può essere usato in diverse situazioni. Lead time dà l’idea del tempo che ci mette un prodotto dalla sua fase di inizio fino alla consegna. Quindi, se applicato alla realtà produttiva il tempo di attraversamento è il tempo che intercorre tra l’arrivo delle materie prime e il versamento del prodotto finito. Se invece valutiamo il Lead time cliente, possiamo definirlo come il tempo totale che il cliente deve aspettare per ricevere un prodotto dopo averlo ordinato.
“Le persone sono la nostra risorsa più importante”: quante volte lo abbiamo detto, o lo abbiamo sentito dire? Il problema è come tradurlo in realtà. Con un’opportuna modulazione di interventi di Team Coaching, Executive Coaching, Analisi del clima, Time management, e sistemi di Valutazione delle Persone e di Progettazione Percorsi di Carriera, è possibile tenere sotto controllo costante il livello di motivazione e di coinvolgimento dei singoli, individuare per tempo problemi e criticità, e supportare l’Azienda a trarre il massimo beneficio dalla motivazione individuale dei suoi collaboratori.
È l’adattamento complessivo di concetti Lean quail: Lean Construction, Lean Manufacturing e Lean Thinking nel contesto del Project Management. Il Lean Project Management prendendo le complesse e variegate metodologie di Project Management inserisce in esse dei concetti Lean. Lean Project Management dispone di molteplici tecniche da applicare all’interno dei Progetti una delle principali è la Standardizzazione. Altre tecniche chiave sono ereditate dall’Agile PM ad esempio:

  • blame-free employee involvement;
  • la necessità di un facilitatore capace;
  • pipelining, etc.
Nella rappresentazione del reticolo (vedi) A PRECEDENZE, compaiono come segmenti (orientati) che interconnettono le attività secondo la sequenza prevista, specificandone i vincoli operativi che ne condizionano lo svolgimento. Qualsiasi tipo di condizionamento è riconducibile, e perciò rappresentabile, con uno dei seguenti tipi di legame:

es.:     Attività A   ——legame—–> Attività B

  • SS (start to start): l’attività A deve essere iniziata affinché possa iniziare l’attività B;
  • FS (finish to start): l’attività A deve essere finita affinché possa iniziare l’attività B;
  • FF (finish to finish): l’attività A deve essere finita affinché possa finire l’attività B;
  • SF (start to finish): l’attività A deve essere iniziata affinché possa finire l’attività B.
Lezioni apprese dalle esperienze precedenti che servono come insegnamento per i progetti futuri. Detto così sembra una banalità, ma le organizzazioni hanno troppo spesso dimostrato di non imparare nulla dagli errori compiuti in precedenza. Le lesson learned dovrebbero essere compilate, formalizzate e archiviate in un apposito registro.
Aggregato o riassunto di più attività (un gruppo di attività correlate è considerato come un tutt’uno). Una Level of Effort può avere o meno una sequenza interna. Fino a qualche anno fa questo concetto veniva abitualmente definito con il nome di Hammock. Vedi anche Subproject e Hammock.
Costi relativi al ciclo di vita del prodotto o servizio creato dal progetto. Differisce dai soli costi di progetto per il fatto di includere gli oneri derivanti dall’utilizzo nel tempo, manutenzione ed eventuale dismissione del prodotto o servizio realizzato dal progetto.
Insieme di macchine dedicate alla lavorazione di particolari completi. La disposizione delle postazioni di lavoro è tale da richiedere la presenza di una persona per ciascuna postazione/fase di lavoro.
Dipendenza tra due attività (activity) di progetto, o tra un’attività di progetto e una milestone. Vedi anche precedence relationship. I quattro tipi possibili di legami logici sono:

  1. fine-inizio (finish-to-start): l’inizio dell’attività che viene dopo dipende dal completamento dell’attività che viene prima;
  2. fine-fine (finish-to-finish): il completamento dell’attività che viene dopo non può avvenire prima del completamento dell’attività che viene prima;
  3. inizio-inizio (start-to-start): l’inizio dell’attività che viene dopo dipende dall’inizio dell’attività che viene prima;
  4. inizio-fine (start-to-finish): il completamento dell’attività che viene dopo dipende dall’inizio dell’attività che viene prima. Raramente usata.
Disciplina che si pone l’obiettivo di assicurare l’ottimizzazione e l’efficacia operativa nei flussi dei materiali e di prodotti finiti tra fornitori, azienda e clienti.
Attività direzionale che, come tale, deve assicurare che un certo numero di attività e di compiti operativi diversi vengano svolti secondo modalità e in tempi tali da consentire il conseguimento di obiettivi predeterminati. Secondo le conclusioni raggiunte dallo studio effettuato nel 1968 da un comitato dell’Association of Consulting Management Engineers, si articola in tre fasi: fissazione degli obiettivi, guida al loro raggiungimento, misurazione dei risultati.
Tecnica direzionale che si basa sull’evidenziazione delle sole situazioni abnormi (quelle, cioè, che si discostano da una predefinita normalità) che possono, quindi, essere affrontate più efficacemente con il dovuto impegno e incisività. Presuppone:

  • la definizione dei criteri di normalità;
  • la definizione dei casi eccezionali (in funzione dei loro effetti);
  • la scelta delle soglie di allarme;
  • la delega sistematica dei fatti normali ai livelli inferiori;
  • l’attuazione di un controllo differenziato della gestione dei fatti normali (tattico-operativi) e quella dei fatti eccezionali (tattico-strategico).
La riserva (reserve) che di norma accantona il committente o il management per far fronte ad imprevisti di progetto, quali eventi non prevedibili o necessità di varianti in corso d’opera. Di norma non è parte del budget di progetto affidato al project manager.
Pianificazione a grandi linee che riporta le attività (activity) e le milestone principali. Vedi anche Milestone Schedule.
Struttura organizzativa nella quale il project manager condivide con i manager funzionali (functional manager) la responsabilità di affidare le priorità e dirigere il lavoro delle persone assegnate al progetto (project). In questa struttura organizzativa, il project manager è responsabile del cosa e del quando, mentre i manager funzionali sono responsabili del chi e del come. Questa Struttura organizzativa che prevede l’intersezione tra le funzioni tecnico-specifiche e i ruoli trasversali di gestione del progetto, come il project manager, può essere leggera/debole, se l’autorità è ancora insita nei manager funzionali mentre al project manager spetta un ruolo di solo coordinamento; equilibrata, se l’autorità rimane insita nel manager funzionale, ma il project manager possiede un maggior potere sulle risorse e un controllo del budget di progetto; pesante/forte se l’autorità è assunta dal project manager, mentre ai manager funzionali spetta solo il compito di fornire le risorse ai progetti.
E’ la definizione sintetica e strutturata dei livelli di responsabilità nel progetto e delle gerarchie, con individuazione precisa dell’ente finanziatore, gestore ed esecutore, e dei relativi compiti e ruoli (WHO DOES WHAT) in base ai pacchetti di attività da svolgere.

Nello specifico si tratta di una tabella dove vengono esplicitati, per ciascun pacchetto di attività, i compiti specifici attesi, il responsabile della realizzazione di tali compiti e gli eventuali collaboratori, gli indicatori principali, indicatori di risultato intermedio e finale.

Sistema direzionale che prevede il coinvolgimento dell’intero staff direttivo nell’individuazione (e nella definizione dettagliata) di una precisa gerarchia di obiettivi aziendali e nella formalizzazione dei piani e dei programmi necessari al loro conseguimento. Oltre alla loro definizione e individuazione, si occupa dell’automotivazione manageriale e la promozione di piani finalizzati al conseguimento di prestazioni, con la leva della leadership manageriale, la conoscenza della motivazione nel proprio gruppo e nelle persone governate, i cicli di topdown e bottom-up, comprese valutazioni di trade off (compromesso) tra prestazioni.
Il secondo vincolo più importante per il progetto nell’ambito della triade tempi, costi e requisiti. Vedi Driver.
Avvenimento (Evento) significativo nel progetto (project), dunque di particolare rilevanza (operativa, contrattuale ecc.) la cui mancata realizzazione potrebbe provocare significative criticità. Usualmente si riferisce al completamento di un importante risultato consegnabile (deliverable, vedi). Attività con durata pari a zero che non richiede risorse.
Pianificazione a grandi linee che riporta le milestone principali. Vedi anche Master Schedule.
Rappresentazione sintetica e semplificata di realtà in generale complesse, che evidenzia le relazioni esistenti tra le entità che sono state individuate come rappresentative della realtà in esame. Ad esempio, modelli di simulazione mirati alla descrizione/interpretazione di realtà aziendali e finalizzati alla ricerca di un «ottimo» (massimizzazione dei margini, minimizzazione dei costi ecc.) o all’apprezzamento di ipotesi di linee d’azione alternative (analisi what-if).
Attività dì controllo di una variabile o di un processo, esercitato con continuità, finalizzato alla tempestiva rilevazione dell’insorgenza di criticità, anomalie, devianze dalla norma.
Pratica aziendale che consiste:

  • nella raccolta selettiva e nell’elaborazione sistematica delle informazioni atte a definire lo stato di evoluzione raggiunta, alla data, da un progetto;
  • nel confronto dei dati elaborati con riferimenti prestabiliti, al fine di individuare eventuali scostamenti e relative causali;
  • nell’adozione degli opportuni provvedimenti correttivi/migliorativi.
È una parola giapponese che vuol dire spreco e in italiano suona come un grido d’allarme!

Così almeno dovrebbero percepirlo gli imprenditori, i dirigenti, i responsabili delle organizzazioni ed in genere gli uomini d’azienda.

Qualsiasi attività umana che assorbe risorse e non crea valore è spreco, è muda:

  • errori e difetti che comportano rifacimenti, produzione di qualcosa che non serve (crescono i magazzini!);
  • procedure di cui non c’è bisogno;
  • spostamenti di personale e trasporto di merci da un posto all’altro senza effettiva utilità;
  • gruppi di lavoratori inattivi ed in attesa perché ci sono ritardi o errori in una attività a monte, ecc.

Come si vede, muda è molto di più di un inconveniente; gli uomini d’azienda dovrebbero temerlo come il diavolo teme l’acqua santa … e purtroppo non è così perché gli esempi di sprechi che abbiamo citato sopra non solo sono comuni nelle organizzazioni e vengono tollerati come una cosa normale, ma spesso non vengono nemmeno visti! E per questo la prima cosa che insegna la teoria snella è imparare a vedere, imparare a vedere gli sprechi per eliminarli e produrre di più con un minor consumo di risorse (meno sforzi umani, meno equipaggiamenti, ecc. …). Il punto di partenza è quindi la caccia allo spreco ed il pensiero snello comincia a delinearsi come rimedio contro lo spreco partendo dall’identificazione di ciò che vale, che è utile, che va prodotto, allineando le attività che creano valore nella giusta sequenza, mettendole in atto senza interruzioni quando il cliente le richiede ed imparan-do ad eseguirle in modo sempre più efficace. In questi concetti ci sono già tutti i 5 principi lean: l’identificazione di ciò che vale (“value”), allineare le attività che creano valore nella giusta sequenza – identificazione del flusso di valore (value stream), metterle in atto senza interruzioni (flow) fare scorrere il flusso quando il cliente lo richiede “flusso tirato” (pull), imparare ad eseguirle in maniera sempre più efficace – miglioramento continuo (“perfection”).

Insieme delle trattative necessarie a stipulare un accordo: durante la fase di implementazione di un progetto, il Project Manager (v.) è chiamato a condurre una serie di trattative con i manager funzionali che partecipano all’iter realizzativo, con l’Alta Direzione, con gli eventuali enti esterni coinvolti, con i singoli componenti del team (v.) di progetto e, infine, con il committente.
Il processo di identificazione delle date minime e massime di inizio (start date) e di fine (finish date) delle attività (activity) del progetto. Vedi anche Critical Path Method, Program Evaluation and Review Technique.
Insieme delle relazioni tra le attività (activity), che costituiscono il reticolo di progetto (project network diagram).
Serie di attività (activity) connesse tra loro (rappresentate da sinistra verso destra) in un reticolo di progetto (project network diagram).
Uno dei punti di un reticolo; punto di congiunzione di alcune dipendenze. Vedi anche Arrow Diagramming Method e Precedence Diagramming Method.
L’obiettivo generale:

  • Lo scopo e le finalità generali dell’intervento;
  • Il risultato che ci si propone di ottenere in termini generali.

Gli Obiettivi specifici (o sotto obiettivi):

Sono i RISULTATI SPECIFICI ATTESI che devono derivare dalle azioni che si intendono intraprendere sulla popolazione target.

Per essere definito “specifico” (e quindi valido a fini progettuali e realizzativi) l’obiettivo deve possedere 4 caratteristiche principali:

  1. CHIARO E SINTETICO (comprensibile negli intenti e valutabile nella fattibilità);
  2. TEMPIFICATO (tempi di realizzazione);
  3. QUANTIFICATO (nella dimensione di output e nei costi);
  4. Collegato ad indicatori di VALUTAZIONE DI OUTPUT e OUTCOME.
È l’organigramma (vedi) di progetto: come tale definisce la collocazione delle unità responsabili coinvolte nel processo realizzativo in termini di dipendenza (gerarchica o funzionale) dal Project Manager (vedi). Associata alla WBS (vedi), consente l’univoca attribuzione (e l’immediata individuazione) delle responsabilità esecutive di ciascuna attività (vedi) presente nel programma operativo.
Gestione delle attività aziendali di routine, più o meno ripetitive e facenti riferimento a standard, come quelle di produzione, approvvigionamento, vendita e distribuzione, ovvero riconducibili al ciclo dell’ordine (in contrapposizione all’Innovation Management e al Project Management).
Rappresentazione grafica del collocamento delle singole unità organizzative all’interno della struttura aziendale, che viene espresso mediante l’evidenziazione dei mutui rapporti di dipendenza (gerarchica o funzionale).
Rappresentazione dell’organizzazione di progetto disposta in modo tale da mettere in relazione i pacchetti di lavoro (work package) con le unità organizzative responsabili della loro realizzazione.
Persona o ente con la responsabilità e l’autorità per gestire il rischio.
Tecnica di stima che utilizza relazioni tra dati storici e altri parametri (come la cubatura o il computo metrico in edilizia, linee di programma nello sviluppo di software, ecc) per calcolare una stima.
Istogramma, ordinato sulla frequenza degli eventi, che mostra quanti risultati sono stati generati da ogni causa identificata.

Famosa è la cosiddetta “regola di Pareto”, in base alla quale un ridotto numero di eventi (20%) è causa della maggior parte (80%) dei fenomeni. Chiamata anche regola del 20/80.

Un gruppo di attività (activity) collegate in modo sequenziale in un reticolo di progetto (project network diagram).
Punto della schedulazione in cui diversi percorsi simultanei si incontrano. Se uno solo dei percorsi alimentanti il nodo ritarda rispetto al previsto, il percorso che riparte dal nodo stesso ritarda. Se tale percorso coincide con il cammino critico (critical path), ritarda l’intero progetto (project).

Nell’analisi dei rischi di schedulazione, questo nodo comporta di norma rischi (risk) significativi.

È uno dei parametri che viene considerato in sede di valutazione della convenienza economica di un investimento e rappresenta l’arco temporale necessario affinché i benefici cumulati pareggino i costi cumulati.
È una struttura gerarchica a più livelli (assume la forma di albero rovesciato) che rappresenta, nel suo complesso, il prodotto finale che si intende realizzare nel corso dell’implementazione di un progetto. Al massimo livello della struttura compare l’intero prodotto finale e al livello immediatamente inferiore i suoi principali sottoprodotti componenti. Si procede, quindi, verso il basso articolando ciascun elemento negli item che lo compongono e posizionando questi ultimi al livello immediatamente inferiore. Il processo di scomposizione termina quando si ritiene di aver raggiunto un sufficiente livello di dettaglio che dipende, in generale, dalle peculiarità tecniche dell’oggetto della fornitura.
Stima (estimate) espressa sotto forma di percentuale della quantità totale di lavoro che è stata completata relativamente a un’attività (activity) o a un gruppo di attività.
È un indicatore della variazione puntuale subita, al data date (vedi), dai costi unitari di progetto stimati in sede di pianificazione iniziale. È determinato dal rapporto tra l’ammontare dei costi effettivamente sostenuti alla data (vedi ACWP) e il corrispondente valore di Earned Value (vedi).
equisito tecnico che descrive le caratteristiche operazionali misurabili (es. velocità, durata, ecc) previste per un componente o per l’intero progetto.
Come il Critical Path Method (v.), anche il PERT consiste in una tecnica tesa ad evidenziare il cammino critico (v.) all’interno di un reticolo. Diversamente dal CPM, questo metodo, sviluppato nel 1958 in occasione del progetto militare POLARIS, tiene conto (quando sussista) dell’incertezza sui tempi di attuazione delle singole attività: per ciascuna durata vengono stimati tre valori (pessimistico, probabile e ottimistico) e la valutazione dell’arco temporale globale necessario al completamento del progetto viene effettuato su base statistica. Il metodo PERT, di conseguenza, non individua (come nel caso del CPM) un solo cammino critico, ma stabilisce un diverso indice di criticità per ogni «sentiero» possibile (visto che la probabilità che ognuno di essi rappresenti il vero cammino critico non è mai uguale a zero).
Termine comunemente usato per riferirsi ad un reticolo di progetto (project network diagram). Vedi anche Program Evaluation and Review Technique.
È il processo mediante il quale vengono individuate tutte le attività (v.) di un progetto, definiti i legami logici (v.) che le interconnettono, stimate le durate e allocate le risorse (v.) necessarie al loro completamento.
Spesso i processi aziendali sono di per sé molto complessi. Ancora più spesso, però, la complessità nasce dal fatto di dover seguire molteplici flussi in parallelo. La Pianificazione Multiprogetto è un prezioso supporto per gestire un numero elevato di attività contemporanee che insistono su un insieme di risorse finito. Il Multiprogetto è una combinazione di metodi visuali, programmazione su supporto informatico e sistemi di comunicazione trasversale perfettamente integrati, aventi come comuni denominatori i concetti di: Portfolio Project Management & Lean Thinking.
Documento che precisa le modalità operative, le risorse e le sequenze di attività che influenzano la qualità (v.) di un determinato prodotto, servizio, contratto o progetto.
È il documento che fornisce una visione generale del programma di realizzazione del progetto, evidenziandone, in estrema sintesi, gli aspetti più salienti, quali, ad esempio:

  • gli obiettivi tecnici (prodotto da realizzare e le sue specifiche contrattuali); vincoli temporali;
  • vincoli economici e finanziari
  • modalità di approccio (make or buy);
  • traguardi schedulati (milestones);
  • risorse necessarie;
  • principali fornitori (interni, esterni, appalti);
  • aree di rischio (penali, eventi critici, rischi tecnici ecc.).

Secondo R.D. Archibald deve essere «completo, ma non dettagliato; preciso, ma non eccessivamente approfondito; rigoroso, ma non soffocato da schemi rigidi».

Costo del lavoro previsto valorizzato a costi di budget.
Termine giapponese che identifica uno strumento o una procedura a prova d’errore, che previene la creazione di difetti nel processo di gestione ordini o in quello produttivo. Lo strumento in questione deve essere in grado di rendere difficile e improbabile l’errore anche da parte di personale non particolarmente accorto. I sistemi poka – yoke possono essere applicati in diversi ambiti aziendali quali per esempio la gestione ordini o la produzione.

Strumento o procedura a prova di errore, che previene la creazione di difetti nel processo di gestione degli ordini o in quello produttivo, rendendo difficile l’errore da parte di personale non particolarmente accorto. Un esempio possono essere un insieme di fotocellule posti nei contenitori delle parti situati lungo una linea di assemblaggio per evitare che un componente passi alle lavorazioni successive senza qualche pezzo. In questo caso il poka-yoke  è progettato in modo da bloccare il movimento del componente verso la stazione successiva, se il fascio luminoso non è stato interrotto dalla mano dell’operatore in tutti i contenitori  che compongono le parti richieste nell’assemblaggio.

I sistemi Poka-Yoke sono introdotti nelle 2 fasi di creazione del valore:

  • Poka-Yoke di progetto
  • Poka-Yoke di processo

In entrambi i casi l’obiettivo è eliminare le possibilità di incorrere in errori, che potrebbero generare difetti sul prodotto finale.  La semplicità di esecuzione deve guidare i fautori di questi sistemi, la laboriosità comporterebbe il generarsi di attività non a valore.

Dichiarazione delle intenzioni e delle direttive generali di un’organizzazione in relazione alla gestione del rischio.
Metodo del diagramma delle precedenze tra attivitàTecnica di diagramma a reticolo nella quale le attività (activity) sono rappresentate da quadrati, o nodi (node) e sono unite con legami di precedenza (precedence relationship) per mostrare la sequenza in cui devono essere svolte.
Termine usato nel metodo del diagramma delle precedenze tra attività (precedence diagramming method) per identificare un legame logico (logical relationship).
Contiene la previsione dei costi totali stimati, suddivisi nelle voci di spesa presenti nel piano dei conti di progetto. La sua stesura ricade sotto la responsabilità del Project Manager. Se ne possono definire tre tipologie diverse:

  • preventivo iniziale (original budget): viene stilato in fase iniziale (prima ancora, cioè, che l’iter realizzativo abbia preso l’avvio) e si mantiene immutato lungo tutto l’arco di tempo necessario al completamento dello scopo della fornitura. Costituisce il termine di raffronto costante rispetto al quale vengono determinati gli scostamenti (v. analisi degli scostamenti);
  • preventivo aggiornato (current budget): è il preventivo iniziale modificato a seguito di varianti approvate dal committente;
  • preventivo operativo (cost forecast): è la previsione aggiornata dei costi «reali» stimati, comprensivi, cioè, del risultato di eventuali azioni correttive intraprese durante la fase realizzativa.
Nella terminologia della gestione del rischio, la parola “probabilità” è utilizzata per indicare l’eventualità che accada qualcosa di definito, misurato o determinato oggettivamente o soggettivamente, qualitativamente o quantitativamente, e descritto utilizzando termini generali o matematicamente (come una certa probabilità o frequenza in un dato periodo di tempo).
Metodo comunemente usato per determinare se un rischio (risk) è considerato basso, medio o alto combinando tra loro le sue due dimensioni principali: la probabilità di verificarsi e l’impatto sugli obiettivi se si manifesta.
1) Istruzioni di lavoro dettagliate che spiegano come deve essere realizzata un’attività. 2) Metodo prescrittivo per svolgere un compito specifico.
1) Serie di azioni, passi operativi o procedure che conducono ad un risultato. 2) Flusso o sequenza ad alto livello di attività eseguite durante la produzione di un prodotto o la fornitura di un servizio. 1) Insieme di attività sequenziate cronologicamente che partendo da un INPUT permettono di raggiungere un OUTPUT.
Applicazione sistematica delle politiche, delle procedure e delle pratiche di gestione relative alle attività di comunicazione, di consulenza, di definizione del contesto, individuazione, analisi, valutazione, cura, monitoraggio e revisione del rischio.
È un indice dell’efficienza (vedi) raggiunta, espresso dal rapporto tra la quantità di prodotto realizzato e le risorse impiegate nel processo produttivo. Ad esempio, volume di parti assemblate in un determinato periodo di tempo (prodotto) e numero totale di ore lavorate (risorse).
Rappresentazione grafica nella quale, sull’asse delle ascisse viene rappresentata la variabile temporale, mentre, sull’asse delle ordinate, viene riportata la quantità di risorsa (vedi) disponibile.
«Impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità» (R.D. Archibald, Project Management).
1) Gruppo di progetti collegati e gestiti in maniera coordinata al fine di ottenere benefici e controllo non conseguibili se singolarmente gestiti; i programmi possono includere attività collegate al di fuori dello scopo del singolo progetto. 2) Un gruppo di progetti (project) finalizzati a un macro obiettivo comune. Di solito include anche processi a flusso.
Organizzazione di supporto alla direzione, deputata a coordinare a livello complessivo un numero di progetti o programmi, oppure l’intero project portfolio. Tale funzione di norma è inoltre responsabile delle metodologie di project management in azienda. Viene chiamato anche Project Management Office, Program Support Office, PM Center of Excellence.
Tecnica di analisi di reticolo orientata ad eventi, utilizzata per stimare la durata (duration) del progetto quando c’è incertezza nella stima della durata delle attività (activity duration estimate). Il PERT applica il metodo del cammino critico (critical path method) utilizzando le durate che sono state calcolate con una media ponderata tra stime ottimistiche, pessimistiche e maggiormente probabili. Il PERT calcola la deviazione standard della data di completamento e consente quindi analisi di tipo probabilistico. La determinazione della stima ponderata si basa sulla formula (O+4ML+P)/6; dove: O = stima ottimistica (caso non molto probabile, si indica al 5%, in cui tutto vada piuttosto bene), ML = stima più probabile (Most Likeky) e P = stima pessimistica (caso in cui si incontrino degli ostacoli; la stima pessimistica deve essere ragionevole, anche qui si indica un 5 % di probabilità, altrimenti spingendo il pessimismo al limite, il valore tenderebbe ad infinito). Il valore ottenuto può essere utilizzato in termini probabilistici adottando l’opportuna distribuzione statistica. La deviazione standard si ottiene dalla formula: (P-O)/6. Attenzione: le formule di cui sopra si riferiscono alla singola attività. Per calcolare con metodo PERT la durata di un cammino (path) occorre sommare le stime di ogni attività, mentre la deviazione standard totale si ottiene dalla radice quadrata della somma dei quadrati degli addendi.
1) Un sforzo temporaneo (cioè ben delimitato nel tempo) intrapreso per creare un prodotto o servizio avente caratteristiche di unicità. 2) Insieme di attività, complesse e interrelate, aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo pre-determinato e con un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie a disposizione.
Un documento emesso dal management che autorizza formalmente la nascita di un progetto (project) e dà autorità al project manager di utilizzare le risorse dell’organizzazione per le attività del progetto.
1) Combinazione di forze interne ed esterne, individuali o collettive, che favoriscono o limitano la possibilità di successo del progetto. Tali forze posso essere sia correlate al business, sia al progetto stesso, oppure il risultato di condizioni politiche, economiche, organizzative, tecnologiche. 2) Circostanze, culture o condizioni che circondano e permeano il team di lavoro. 3) Qualunque cosa all’esterno del progetto che fornisce input o riceve output dal progetto.
Termine che indica l’insieme dei processi attivati dal committente e dalla direzione in genere per assicurarsi che il progetto sia costantemente in linea con gli obiettivi e con lo scopo per cui è stato intrapreso. E’ supporto fondamentale alle attività di project management e vede tra i propri attori, quando presente, il Program Management Office.
Insieme delle fasi di progetto (project phases), generalmente sequenziali, con qualche sovrapposizione tra loro, il cui nome e numero sono determinati dalle necessità di controllo dell’organizzazione o delle organizzazioni coinvolte nel progetto (project).
Applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività (activity) di progetto volte alla corretta impostazione, esecuzione e controllo del progetto stesso. L’associazione statunitense Project Management Institute da questa definizione: «una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate».
Body of Knowkedge è un termine generico che descrive il corpus delle conoscenze sulla gestione dei progetti (project management). Come nel caso di altre professioni, ad esempio legge, medicina e finanza, il corpus delle conoscenze è nelle mani dei professionisti e degli accademici, che lo mettono in pratica e lo fanno progredire. Il PMBOK® include norme provate, ampiamente applicate, così come concetti avanzati che hanno avuto un utilizzo più limitato. Il PMBOK® è realizzato e pubblicato a cura del Project Management Institute.
Organizzazione internazionale dedicata allo sviluppo della disciplina professionale di projet management e alla definizione dello stato dell’arte delle relative “best practices”.
Descrizione dettagliata dei passi da compiere e delle procedure da seguire lungo l’intero ciclo di vita del progetto. Spesso include documenti standard, checklist, definizione dei ruoli e delle responsabilità, livelli di escalation. Si pone l’obiettivo di favorire una miglior prevedibilità e ripetitività dei risultati di ogni progetto. Specifica di ogni realtà operativa, normalmente è sottoposta a revisione periodica per incorporare le esperienze maturate.
Certificazione professionale riconosciuta a livello internazionale, rilasciata dal Project Management Institute (PMI®).
Categoria di applicazioni informatiche specificatamente concepite per pianificare e controllare i costi e le schedulazioni di progetto.
È la persona alla quale, in ambito aziendale, viene demandato il compito di portare a compimento il progetto (vedi) affidatogli, con la responsabilità di conseguire i risultati prefissati (qualità del prodotto), nei tempi previsti e (quanto meno) ai costi preventivati. Svolge un’azione di coordinamento dei responsabili delle funzioni aziendali coinvolte, ciascuna, nella realizzazione di parti di progetto, con l’intento di mantenere l’irrinunciabile coerenza tra le rispettive operatività e gli obiettivi (generali o parziali) fissati dal piano operativo di progetto (vedi). Promuove, inoltre, le azioni correttive tese a ridurre/eliminare eventuali scostamenti, arbitrando e risolvendo, nell’ambito del proprio mandato, i conflitti e le divergenze che dovessero insorgere tra le funzioni aziendali interessate.
Esposizione schematica delle relazioni logiche (logical relationship) tra le attività (activity) del progetto, disegnata sempre da sinistra a destra per esprimerne la cronologia. Spesso ancora oggi impropriamente chiamato diagramma di PERT (PERT Chart).
Struttura di supporto all’attività del capo progetto, tipicamente creata nell’ambito di singoli progetti complessi. Si occupa prevalentemente degli aspetti amministrativi, della schedulazione dettagliata dei lavori e dei consuntivi. Da non confondere con il Program Management Office (vedi).
Insieme di attività (activity) di progetto collegate logicamente, che si conclude di solito con il completamento di un importante risultato consegnabile (deliverable). L’insieme delle fasi costituisce il ciclo di vita del progetto (Project life cycle).
1) Documento utilizzato per guidare l’esecuzione ed il controllo del progetto. Il suo scopo principale è documentare le ipotesi e le decisioni della pianificazione, facilitare la comunicazione tra le parti coinvolte nel progetto (stakeholder) e documentare le basi di riferimento (baseline) relative allo scope, ai tempi, ai costi. Può essere dettagliato o sintetico. 2) È il documento base che definisce tutti gli aspetti salienti del progetto. Si sviluppa e si arricchisce in modo interattivo durante gli stadi di plausibilità e fattibilità del progetto stesso. Si consiglia di congelare la versione precedente creandone una nuova ad ogni cambio di stadio. Può mutare anche durante lo stadio di realizzazione in base alle varianti.
Definizione preventiva di un progetto, delle sue fasi e variabili, in contrapposizione alla sua realizzazione cioè al periodo del controllo-avanzamenti e reporting.
Insieme di progetti che vengono gestiti nell’ambito dell’azienda. Assume forma, modalità di gestione e di visibilità variabili in base alla singola organizzazione. Spesso nell’organizzazione vi sono più project portfolio, ad esempio nel caso di diverse business unit, oppure in tutte le aziende che lavorano per progetti conto terzi, nelle quali vi è almeno un portafoglio attivo o delle commesse e uno passivo, o degli investimenti.
La gestione dei rischi si compone dei processi di identificazione, di analisi e di risposta al rischio del progetto. Include la massimizzazione della probabilità e delle conseguenze di eventi positivi e la riduzione al minimo della probabilità e delle conseguenze di eventi sfavorevoli agli obiettivi del progetto.
Date previste per eseguire le attività (activity) e per raggiungere le milestones.
Le persone che lavorano al progetto coordinate dal project manager.
Struttura organizzativa nella quale vengono costituiti gruppi specifici di lavoro dedicati a singoli progetti e in cui il project manager ha piena autorità nel definire le priorità e dirigere il lavoro delle persone assegnate al progetto (project).
Termine che indica l’insieme delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio che conferiscono a esso la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite.
Processo di valutazione globale della performance del progetto su base regolare al fine di stabilire la fiducia nel fatto che il progetto (project) soddisferà i relativi standard di qualità.
Processo di monitoraggio di specifici risultati del progetto (project) per determinare se soddisfano i relativi standard di qualità e per identificare modi per eliminare le cause di performance insoddisfacenti.
Procedura decisionale visiva utilizzata dai team di progetto multifunzionali. In questo modo il team riesce a sviluppare una valutazione univoca delle richieste del cliente e un consenso comune sulle specifiche tecniche finali del prodotto. L’uso di questa tecnica permette di evitare lunghi processi decisionali e costose revisioni del progetto.

Per perseguire il successo sul mercato, oltre a rispettare i tempi di lancio (time to market competitivo) e ad avere le funzionalità richieste dal mercato, un prodotto deve essere di QUALITA’.

Qualità è la misura con la quale un prodotto o un servizio assolve le funzioni attese dal cliente.

Il Quality Function Deployment è una metodologia che si concentra sugli aspetti che perseguono la soddisfazione del cliente, per stabilire a monte la qualità che dovrà essere assicurata, a partire dalla prima fase del processo di engineering.

Il QFD costringe a collegare le caratteristiche dei prodotti alle esigenze dei clienti (VoC: voice of the Customer) in modo sistematico e richiede che le diverse competenze dell’azienda si confrontino fra loro.

Il QFD è uno strumento che permette di tradurre la “conformità all’uso” in “conformità alle specifiche”, individuando le priorità delle caratteristiche al fine di ottenere un prodotto che soddisfi il cliente.

Alcune considerazioni sul QFD:

  • L’uso del QFD deve prescindere, almeno inizialmente, da considerazioni economiche sul prodotto (concetti di costo e valore)
  • Bisogna ricercare le opportunità dove c’è grande interesse del cliente e bassi risultati della concorrenza. Le correlazioni negative tra le EC dovrebbero essere eliminate o almeno ridotte
  • Il successo dipende molto dalla capacità di coinvolgere e far lavorare insieme (con le classiche modalità del LdG) un gruppo di persone con specifiche conoscenze ed esperienze individuali, e orientate al cliente.

I vantaggi del QFD:

  • Miglioramento della qualità
  • Riduzione dei costi di progettazione e produzione
  • Maggiore affidabilità del prodotto
  • Riduzione del tempo di decisione e di pianificazione
  • Riduzione dei reclami in garanzia
  • Migliori opportunità di marketing
  • Forza lavoro più orientata al cliente
Identificazione degli standard di qualità applicabili al progetto (project) e del modo per soddisfarli.
Esposizione sintetica della misurazione dei parametri ritenuti significativi ai fini della valutazione del conseguimento dei risultati e dell’utilizzo delle risorse di un’intera struttura organizzativa (o di singoli enti che la compongono), presentata in forma grafica e/o tabulare.
Documento utilizzato per sollecitare offerte da parte di venditori (seller) di prodotti o di servizi. In alcune aree di applicazione può avere un significato più ristretto o più specifico, riferendosi ad esempio ad una offerta complessa dove la parte progettuale assume grande rilevanza.
Generalmente, termine equivalente a richiesta di offerta (request for proposal). Tuttavia, in qualche area di applicazione può avere un significato più ristretto o più specifico, riferendosi ad esempio alla quotazione unitaria di un prodotto da acquistare in quantità.
Accantonamento nel piano di progetto (Project Plan) per far fronte ai rischi (risk) di costo e/o di tempo. Spesso utilizzato con un qualificativo (management reserve, contingency reserve), per precisare quali tipi di rischi devono essere attenuati. Il significato specifico del qualificativo varia con l’area di applicazione.
Un rischio (risk) che rimane dopo che sono state attuate le strategie di mitigazione (mitigation) al rischio stesso. Il rischio residuo può contenere rischi non identificati.
Qualsiasi entità necessaria a completare un’attività (uomini, attrezzature, materiali, denaro, tempo).
Ogni forma di analisi del reticolo (network analysis) nella quale le decisioni di pianificazione (date di inizio, start date, e di fine, finish date) sono guidate da vincoli di risorse (esempio disponibilità limitata di risorse o difficoltà nel gestire eventuali variazioni del loro livello di impiego).
Pianificazione di progetto (project schedule) le cui date di inizio e di fine (start date e finish date) tengono conto della limitata disponibilità delle risorse. La pianificazione finale del progetto deve sempre tenere conto della disponibilità reale di risorse.
Determinazione delle risorse (personale, attrezzature, materiali) e delle quantità necessarie per realizzare le attività (activity) del progetto.
È il processo di simulazione che, sfruttando i floats (vedi) positivi e confrontando il fabbisogno delle risorse (vedi Istogramma a carico) con la loro reale disponibilità, individua quella collocazione temporale delle attività che annulla (o, comunque, riduce) i sovraccarichi.
È la qualità di un ruolo (o gruppi di ruoli) in virtù della quale il titolare risponde delle conseguenze, dirette o indirette, dell’uso della sua autorità. La responsabilità varia con il variare della natura del ruolo, con la politica dell’organizzazione, con gli ordini dati dal superiore. Colui che accetta il ruolo può essere chiamato a rendere conto del modo con cui ha attuato le politiche dettate dalla gerarchia e ha eseguito gli ordini ricevuti dal superiore. La responsabilità implica l’uso dell’autorità prevista per il ruolo ricoperto.
Tabella che mette in relazione la struttura dell’organizzazione di progetto (OBS) con la WBS (Work Breakdown Structure), per verificare che ogni elemento del progetto sia assegnato ad una entità (o persone) responsabile.
È una rappresentazione grafica del progetto nella quale compaiono tutte le attività (v.) previste per il suo completamento e i legami logici (v.) che le interconnettono secondo l’iter realizzativo prefigurato. Il grafo è costituito da un insieme di punti (nodi) tra loro interconnessi da archi, l’orientamento dei quali determina la sequenza operativa.

Esistono due tecniche di rappresentazione:

  • FRECCE E NODI (arrow diagram): nella quale gli archi rappresentano le attività, mentre i nodi contraddistinguono gli eventi di inizio e di fine delle attività stesse;
  • PRECEDENZE (precedence diagram): nella quale i nodi rappresentano le attività, mentre gli archi evidenziano i legami logici (constraints) che interconnettono le attività.
Attività svolta per determinare l’idoneità, l’adeguatezza e l’efficacia dell’oggetto analizzato al fine di raggiungere gli obiettivi definiti. La revisione può essere applicata al framework di gestione del rischio, al processo di gestione dei rischi, al rischio o al controllo.
Azione intrapresa per conformare un output imperfetto ai requisiti prefissati. Spesso fonte di ritardi e di superamento dei costi previsti dal progetto.
Disciplina applicativa finalizzata alla costruzione di modelli matematici capaci di rappresentare problemi operativi reali, proponendone la soluzione più razionale. È basata principalmente su tecniche statistico-matematiche e si occupa di problemi di varia natura (aziendali, ingegneristici, urbani ecc.).
Il rischio è l’effetto di fattori interni ed esterni e di altre influenze che rendono incerto il raggiungimento degli obiettivi delle organizzazioni (di ogni tipo e dimensione). Tutte le attività di un’organizzazione comportano dei rischi. Le organizzazioni gestiscono il rischio, individuandolo, analizzandolo e poi valutando se è opportuno modificare il modo in cui viene trattato, al fine di soddisfare i propri criteri di propensione al rischio.
Evento o condizione incerta che può avere un effetto positivo o negativo sugli obiettivi del progetto. Nell’uso comune il termine risk è associato ad eventi sfavorevoli, mentre per identificare eventi favorevoli, ricorre il termine opportunità.

In particolare il rischio è l’effetto dell’incertezza sugli obiettivi. Un effetto è una deviazione (che può essere positiva e/o negativa) da ciò che è stato previsto. Gli obiettivi possono essere di diverso tipo (ad esempio finanziari, salute e sicurezza, e gli obiettivi ambientali) e si possono applicare a diversi livelli (organizzativo, strategico, di progetto, di prodotto e di processo). Il rischio è spesso classificato in riferimento a eventi potenziali e conseguenze, o a una combinazione di entrambi i fattori. Il rischio è spesso espresso come combinazione degli effetti di un evento e le probabilità associate di accadimento. L’incertezza è lo stato, anche parziale, di carenza di informazioni relative alla comprensione, alla conoscenza di un evento, alla sua conseguenza o probabilità.

Questo tipo di risposta al rischio indica che si è deciso di non cambiare il piano di progetto (Project Plan) per fronteggiare un rischio (risk) o che non si riesce a identificare una diversa strategia di risposta.

Attenzione: questa risposta si sotto-definisce in acceptance passiva (non viene posto in essere proprio nulla a fronte di un possibile evento sfavorevole), oppure acceptance attiva (non viene eseguita alcuna azione preventiva, ma ci si prepara all’evenienza sfavorevole ipotizzando azioni alternative da attivare solo nel caso in cui l’evento sfavorevole associato al rischio in esame stia realmente per accadere).

Processo che serve a comprendere la natura del rischio e determinare il livello di rischio. L’analisi dei rischi costituisce la base per la valutazione dei rischi e le decisioni circa il trattamento dei rischi. L’analisi dei rischi include la stima del rischio.
È una soluzione SW della Oracle per la gestione dei rischi lungo il ciclo di vita del progetto che consente di integrare i costi la gestione del rischio.

Rende disponibile uno strumento completo per determinare i livelli di fiducia per il successo del progetto insieme a tecniche di facile e veloce per la determinazione la contingenza e predisporre adeguate contromisure.

Una visione obiettiva delle azioni necessarie considerando i costi e l’incertezza della pianificazione oltre ad analizzare il rapporto costo / efficacia dei piani di risposta al rischio.

Le funzionalità consentono la “pianificazione dei rischi” che oggi sta diventando la norma all’interno del processo di pianificazione e programmazione dei progetti.

I vantaggi principali sono:

  • Identificare le comuni insidie di programmazione comune che possono  risultare da una pianificazione non completa o come risultato di analisi del  rischio di progetto
  • Integrare i parametri di rischio pre-sviluppati, così come definire nuovi parametri di rischio
  • Utilizzare un’analisi statistica con il metodo Monte Carlo per il controllo del rischio sulla base dei costi e della programmazione del progetto
  • Fornire il dettaglio dei livelli di fiducia assegnati ai progetti, in funzione delle date a finire, dei costi, dei tassi interni di rendimento e dei valori attuali netti (Internal Rate of Return e Net Present Value)
Quantità e tipo di rischio che l’organizzazione decide di perseguire, mantenere o adottare.
Approccio dell’organizzazione nel valutare ed eventualmente perseguire, mantenere, assumere o allontanare il rischio.
Processo complessivo di identificazione dei rischi, analisi dei rischi e valutazione dei rischi.
Cambiamento al piano di progetto (Project Plan) per eliminare la causa del rischio che si vuole rifiutare di correre. Questo tipo di risposta non è sempre percorribile e può in casi estremi condurre alla rinuncia del progetto stesso.
Una macro-suddivisione delle fonti potenziali di rischi (risk) come ad esempio: rischi di natura tecnica, relativi alla modalità di gestione del progetto, inerenti l’organizzazione, dovuti a fattori esterni.
Iniziativa finalizzata a modificare il rischio. I controlli includono qualsiasi processo, politica, dispositivo, prassi, o altre azioni che modificano il rischio. I controlli non sempre esercitano l’effetto di modifica progettato o previsto.
Termini di riferimento rispetto cui viene valutata la rilevanza di un rischio. I criteri di rischio sono basati sugli obiettivi organizzativi, sul contesto esterno e sul contesto interno. I criteri di rischio possono derivare da norme, leggi, politiche e altri fattori.
Processo di comparazione dei risultati dell’analisi di rischio con i criteri di rischio per determinare se il rischio e/o la sua dimensione è accettabile o tollerabile. La valutazione del rischio aiuta la decisione in merito al trattamento del rischio.
Evento di rischio che può interessare il progetto in termini di perturbative allo stesso.
Elemento che, da solo o combinato con altri, ha la potenzialità intrinseca di dare origine a un rischio. Un fattore di rischio può essere tangibile o intangibile.
Determinazione dei rischi (risk) che possono interessare il progetto (project) e documentazione delle loro caratteristiche. È dunque un processo di individuazione, riconoscimento e descrizione dei rischi. L’individuazione del rischio comporta l’individuazione delle fonti di rischio, degli eventi, delle cause e delle potenziali conseguenze. L’identificazione dei rischi può comprendere dati storici, analisi teoriche, pareri di esperti e necessità degli stakeholder. Gli strumenti utilizzati includono il confronto di idee (brainstorming) e le checklist.
Dimensione di un rischio, espresso in termini di combinazione fra conseguenze e probabilità.
Insieme di attività coordinate per dirigere e controllare un’organizzazione per quanto riguarda il rischio.
Schema interno al framework di gestione dei rischi che specifica il metodo, gli elementi e le risorse da applicare alla gestione del rischio. Gli elementi che compongono il piano di gestione tipicamente includono le procedure, le prassi, l’attribuzione di responsabilità, la sequenza e la tempistica delle attività. Il piano di gestione del rischio può essere applicato a un particolare prodotto, processo o progetto e può riferirsi a una parte o a tutta l’organizzazione.
Tentativo di ridurre le probabilità e/o l’impatto di un rischio (risk), portandoli entro una soglia accettabile attraverso azioni preventive.
Controllo, supervisione e osservazione critica continua al fine di individuare scostamenti fra il livello di prestazioni richiesto o previsto e quello effettivo. Il monitoraggio può essere applicato al framework di gestione del rischio, al processo di gestione dei rischi, ai rischi o ai controlli.
Monitoraggio dei rischi residui, identificazione di nuovi rischi, esecuzione di piani di riduzione del rischio e valutazione della loro efficacia nel ciclo di vita del progetto.
Definizione di qualsiasi set di rischi. L’insieme dei rischi può comprendere quelli che riguardano l’intera organizzazione o una parte dell’organizzazione.
Documento che descrive, per ogni rischio identificato, il possibile evento, la causa, la probabilità di verificarsi, l’impatto sugli obiettivi, le risposte suggerite, il responsabile della risposta e lo status attuale.
Sviluppo di procedure e tecniche per aumentare le opportunità e ridurre i pericoli per gli obiettivi del progetto. Le strategie possibili includono la mitigazione, il trasferimento, l’accettazione attiva o passiva.
Tentativo di spostare l’impatto di un rischio (risk) su una terza parte insieme alla responsabilità della messa in atto (e dell’efficacia) della relativa risposta.
Processo che modifica il rischio. Il trattamento dei rischi può comprendere:

  • evitare il rischio decidendo di non iniziare o non proseguire con l’attività che dà luogo al rischio;
  • assumere o aumentare il rischio;
  • eliminare la fonte di rischio;
  • modificarne la probabilità;
  • modificarne le conseguenze;
  • condividere il rischio con altri (attraverso i contratti e il risk financing);
  • mantenere, per scelta, il rischio.

Trattamenti dei rischi che affrontano conseguenze negative a volte vengono indicati come “mitigazione del rischio”, “eliminazione dei rischi”, “prevenzione dei rischi” e “riduzione dei rischi”. Il trattamento del rischio può creare nuovi rischi o modificare rischi già esistenti.

Posizione in un sistema, coperta per elezione o per designazione, che implica autorità (vedi) e responsabilità (v.) che vengono assunte dalla persona che andrà a ricoprire detto ruolo. All’interno di un’azienda un manager esprime il proprio ruolo:

  • facendo propri gli obiettivi e le problematiche dell’impresa;
  • esprimendo capacità di sintesi informativa e di prontezza decisionale;
  • promuovendo il processo innovativo;
  • valorizzando l’opera dei propri collaboratori;
  • attivando il processo di delega delle responsabilità;
  • disponendo delle conoscenze (tecniche e non) necessarie al controllo de proprio settore;
  • perseguendo l’uso efficace (vedi) ed efficiente (vedi) delle leve d’impresa che gli competono.
Approccio che prevede la presenza di un master plan generale e di piani dettagliati da approntare in ogni fase per quella successiva.
Esposizione grafica dei valori cumulativi di effort in funzione del tempo. Il nome deriva dalla forma della curva (più bassa all’inizio e alla fine, più alta al centro) dovuta al fatto che un progetto comincia lentamente, poi accelera e quindi termina lentamente. E’ anche la base di riferimento per il sistema dell’Earned Value.
Rapporto tra il costo del lavoro effettivamente svolto a una certa data (earned value) ed il costo del lavoro previsto per la stessa data (planned value), entrambi valorizzati a costi di budget. L’indice SPI è relativo alla parte del progetto che è stata completata e si calcola così: SPI = EV/PV.
Utilizzo del Project Network Diagram quale modello del progetto per analizzare diverse ipotesi di soluzione, oppure per simulare l’eventuale accadimento di situazioni sfavorevoli. Spesso attivata nell’ambito dei processi di analisi dei rischi, risulta maggiormente efficace se si adotta un Project Management Software.
1) Ogni differenza tra tempo pianificato e tempo effettivamente impiegato. 2) Nel sistema Earned Value, EV-PV=SV. Scheduled Finish Date (SF): Data pianificata di fine di un’attività. Il momento in cui è previsto il termine dell’attività (activity). Normalmente è posta nell’intervallo di date delimitato dalla data minima di fine (early finish date) e la data ultima di fine (late finish date).
Il momento in cui è previsto l’inizio dell’attività (activity). Normalmente è posta nell’intervallo di date delimitato dalla data minima di inizio (early start date) e la data ultima di inizio (late start date).
L’insieme dei prodotti e dei servizi che devono essere realizzati o forniti per raggiungere gli obiettivi del progetto (project).
Graduale e progressivo aumento dello scope del progetto che non viene in alcun modo formalizzato e gestito attraverso i processi di gestione varianti. Accade quando il cliente identifica alcuni requisiti aggiuntivi, ciascuno di poco conto, ma che sommati insieme portano ad un incremento considerevole dello scope con il conseguente aggravio di tempi e costi.
Definisce, con la massima esattezza, quale deve essere il risultato finale del progetto secondo le clausole previste a livello contrattuale. Include le specifiche dettagliate della fornitura che deve essere realizzata in termini sia di caratteristiche fisiche di tutte le componenti finali che devono essere consegnate al committente, sia di prestazioni alle quali il prodotto finito deve soddisfare (qualità del prodotto).
Tecnica nata nell’ambito dello sviluppo software con il metodo Agile (vedi Agile PM), lo Scrum è una tecnica estremamente semplice e potente per pianificare e consuntivare un ufficio o un gruppo di lavoro di qualsiasi dimensione e qualsiasi tipologia.

Lo Scrum è uno strumento visuale, condiviso ed estremamente flessibile, che permette con facilità di visualizzare il carico di lavoro proprio e dei colleghi, e di gestire in modo semplice emergenze, attività non pianificate e disturbi di varia natura.

Lo Scrum si basa sul concetto di capacità finita, ossia sull’accettazione che il carico di lavoro gestibile dalle persone ha un tetto massimo, oggettivo e non superabile. Un sovraccarico rispetto a tale tetto genera soltanto ansia, frustrazione, errori, e inevitabili ritardi.

Lo Scrum, infine, consente con un minimo sforzo la raccolta di dati di consuntivo dettagliati e preziosi per l’implementazione di azioni di miglioramento.

Ogni lavoro produttivo che non si concretizza in alcun genere di artefatto materiale e, se legato a un prodotto, modo per accrescere la soddisfazione del cliente.
Rischio associato alla risposta ad un rischio. Di norma il suo possibile impatto deve essere inferiore al rischio principale a cui la risposta che lo innesca si riferisce.
Stima del costo di un prodotto o di un servizio formulata autonomamente dall’acquirente utilizzata per valutare se il costo proposto dal fornitore è ragionevole.
Si ha quando il risultato globale conseguito con il concorso di più agenti è Superiore alla somma dei risultati singolarmente ottenuti da ciascun agente (altrimenti noto come: 2 + 2 = 5).
Insieme integrato di componenti hardware, software e organizzative, finalizzato alla gestione delle funzioni di memorizzazione, elaborazione, controllo e trasmissione dei dati.
E’ il complesso degli elementi finalizzati a fornire le informazioni necessarie (o supposte e previste tali) ad ogni individuo che, nell’ambito della struttura organizzativa aziendale, necessita di tali conoscenze per svolgere le proprie funzioni decisionali e/o di controllo.

Tali elementi sono costituiti da:

  • dati elementari;
  • procedure (automatiche o manuali) che li trattano;
  • regole (formali o informali) di flusso attraverso la struttura aziendale;
  • personale che li utilizza.

Il sistema informativo aziendale si fonda principalmente sul sistema informatico (vedi): le due infrastrutture non vanno, tuttavia, confuse, in quanto la seconda rappresenta soltanto una componente (per quanto essenziale) della prima.

La denominazione Six Sigma (dal termine statistico di origine anglosassone) indica un programma di gestione della qualità basato sul controllo dello scarto quadratico medio (indicato con la lettera greca Sigma) che ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di un servizio ad un determinato livello, particolarmente favorevole per il consumatore.
Introdotto per la prima volta dalla Motorola nella seconda metà degli anni ’80 da Bob Galvin e Bill Smith, si diffuse ad altre importanti compagnie, come General Electric, Toyota, Honeywell e Microsoft.
L’obiettivo della metodologia è di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo.
Termine usato nel metodo del diagramma a frecce (arrow diagramming method) come sinonimo di float.
Corredo dei programmi attivi su un computer che, all’interno di un sistema informatico, forniscono soluzioni a problemi specifici (ad esempio: Time analysis (vedi), gestione risorse (vedi), calcolo curve ad S di budget, ecc.).
Definizione (completa e convalidata) delle funzioni e delle prestazioni richieste a un prodotto.
Sostenitore del progetto nell’interesse dell’intera azienda, ovvero di uno o più suoi manager. Tipicamente, lo sponsor è un senior manager.
Persone ed organizzazioni attivamente coinvolte nel progetto, i cui interessi possono essere positivamente o negativamente influenzati come risultato dell’esecuzione o del completamento del progetto. Possono anche esercitare un influsso, positivo o negativo, sullo progetto e sui suoi risultati. Gli stakeholder principali sono: lo sponsor (colui che finanzia il progetto), il project manager, la performing organization, i project team members, gli utenti, i fornitori.
Identificazione e valutazione delle necessità di comunicazione relative ai vari stakeholder del progetto e determinazione della mappa delle influenze reciproche.
Momento associato con l’inizio dell’attività (activity), di solito unito ad uno dei seguenti qualificativi: effettiva, programmata, stimata, pianificata, minima, massima, di traguardo, di riferimento o corrente.
Descrizione dei prodotti o servizi che un acquirente richiede a potenziali fornitori. In altri casi, il SOW è parte integrante dell’offerta di progetto (proposal) e viene redatto dal potenziale fornitore.
Viene valutato a ogni data date (vedi), ed esprime il livello di implementazione raggiunto dal progetto (o da una singola attività) alla data, in termini di percentuale (progressiva) di prodotto fisico realizzato (e di ammontare totale di costi effettivamente sostenuti).
Organismo composto dal committente e da altri componenti della direzione per garantire il governo complessivo del progetto (Project Governance). Il capo progetto partecipa con lo scopo di raccordare le direttive dello steering committee con l’operatività del team.
Insieme degli obiettivi e dei mezzi per conseguirli (aziendale, di “business units”, di progettazione, di produzione, commerciale, di prodotto o linea di prodotti, di portafoglio-progetti/prodotti, etc.).
Analisi ampiamente utilizzata per identificare in quale direzione concentrare gli sforzi per raggiungere i risultati attesi. Identifica: 1) i punti di forza e come prendere al meglio vantaggio da essi, 2) le aree deboli e come minimizzare il loro impatto, 3) le opportunità presentate dal progetto e come sfruttarle, 4) le minacce presenti e come fronteggiarle. In alcune metodologie di project management è parte dei processi previsti nelle fasi iniziali del progetto.
Analisi della possibilità tecnica (normalmente integrato dalla valutazione della convenienza economica) di realizzare un progetto.
Parte più piccola del progetto (project) globale. Solitamente corrisponde a una serie di funzioni omogenee tra loro oppure a una fase del progetto.
E’ un tipo di magazzino creato tenendo conto solo dell’effettivo fabbisogno del montaggio, appositamente strutturato per avere più rotazione possibile, effettuando la chiamata verso fornitori in funzione del materiale per un tempo di montaggio e di una quantità per compensare il lead time di fornitura del fornitore, ma non di più, per non creare scorte inutili.
Vedi Strenghts-Weaknessess-Opportunities-Threats Analysis.
Piano originale approvato di un progetto (project), di una parte di lavoro (work package), di un’attività (activity), comprensivo delle eventuali varianti. Di solito viene utilizzato con un termine che lo qualifica, per esempio base di riferimento dei costi, dei tempi ecc.
Gruppo di progetto autonomo dalle funzioni, con risorse da esse completamente distaccate, per progetti particolarmente importanti o speciali (si trova all’estremo opposto del comitato dei promotori o steering comitee).
gruppo di lavoro che gestisce in modo autonomo i propri ritmi di produzione e la programmazione delle proprie attività operative, senza seguire, necessariamente, i dettami imposti dall’organizzazione aziendale. L’enfasi posta sul risultato finale del lavoro assegnato al gruppo (della cui qualità ciascun componente si sente corresponsabile), tende a massimizzare, in generale, le performance di ogni singolo partecipante.
avorare in gruppo, alla base dell’organizzazione per progetti, data la forte necessità di multidisciplinarietà e integrazione.
Identifica l’insieme delle discipline scientifiche e gestionali finalizzate a supportare l’impresa nella realizzazione degli obiettivi strategici, nell’esecuzione dei processi operativi e nel controllo della gestione, attraverso il trattamento automatico delle informazioni.
Capacità di fornire il risultato in tempi inferiori o uguali a quelli, di volta in volta, ritenuti ottimali.
Insieme di linee guida per la redazione di documenti o per lo sviluppo di particolari output. Di norma stabiliscono la forma e il tipo di contenuto.
Termine tedesco per definire il ritmo che la produzione deve avere per soddisfare pienamente la domanda e quindi, il ritmo al quale dovresti produrre per fare in modo che il flusso del valore sia sincronizzato con le reali esigenze dei clienti. In pratica è il tempo disponibile per la produzione diviso per la domanda, ognuno dei due termini riferito allo stesso orizzonte temporale. Il tempo takt rappresenta dunque il ritmo al quale deve scorrere il flusso del valore (obiettivo: determinare ogni quanto tempo (medio) c’è bisogno di un pezzo per soddisfare la domanda del cliente).
Elaborazione del reticolo (normalmente effettuata col computer) che fornisce la durata totale minima del progetto, evidenziando il cammino critico (vedi) e i floats (vedi) ammessi. L’elaborazione si sviluppa attraverso due fasi successive:

  • cammino in avanti (forward pass): partendo dall’inizio del progetto si determinano, dapprima, le date di inizio e di fine di ciascuna attività tenendo conto delle rispettive durate e dei vincoli (v. legami logici) previsti dalla sequenza operativa ipotizzata. Si suppone, in altre parole, che ogni attività inizi non appena possibile: per ciascuna di esse vengono, perciò, calcolate le date di «inizio al più presto» (early start) e di «fine al più presto» (early finish), quest’ultima ottenuta sommando la durata dell’attività con la sua early start e, a conclusione del processo, si individua la data di «fine al più presto» dell’intero progetto;
  • cammino all’indietro (backward pass): a partire dalla data di «fine al più presto» del progetto, calcolata nella fase precedente, si procede a ritroso (sempre rispettando i legami logici presenti nel reticolo) nell’ipotesi che le attività si concludano «al più tardi possibile». Per ciascuna attività vengono, pertanto, individuate due date, rispettivamente, di «fine al più tardi» (late finish) e di «inizio al più tardi» (late start), quest’ultimo calcolato sottraendo la durata stimata dell’attività al suo late finish.

Come risultato del processo descritto si ottengono:

  • le date minime, che determinano le date più anticipate in corrispondenza delle quali ciascuna attività può posizionarsi nel tempo, nell’ipotesi che tutte le attività che la precedono si siano concluse alla rispettiva data minima;
  • le date massime, che individuano le date più remote alle quali certe attività possono concludersi senza ritardare la fine del progetto;
  • la data minima di fine progetto;
  • i floats (v.) ammessi, calcolati come differenza tra late finish ed early finish di ciascuna attività;
  • il cammino critico (v.) costituito da tutte quelle attività che non ammettono scorrimento (float = 0) e che congiungono i due eventi di inizio e fine progetto.
Rappresenta lo scostamento quantitativo tra la fornitura effettivamente completata al time now (vedi) e quella che, in sede previsionale, si era stimato di produrre alla stessa data: evidenzia, pertanto, ritardi o anticipi sul programma operativo di progetto. E’ calcolato come rapporto tra l’ammontare previsto alla data per il BCWS (vedi) e il corrispondente valore di Earned Value (vedi).
Data alla quale viene riferita la rilevazione dei dati utili alla determinazione dello stato di avanzamento di un progetto (vedi).
Tecnica finalizzata alla rappresentazione di una qualsiasi entità complessa (materiale o immateriale) che consiste in un processo di analisi progressiva (dal generale al particolare) che, partendo da una rappresentazione unitaria dell’entità (che compare al massimo livello di una struttura gerarchica ad albero rovesciato), tende a individuarne tutte le componenti (fino a quelle elementari che vengono posizionate al minimo livello della struttura) mediante un procedimento di scomposizione a cascata delle voci di ciascun livello nelle proprie componenti, le quali vengono inserite al livello immediatamente inferiore della struttura.
Filosofia di gestione che incoraggia le organizzazioni a operare utilizzando un approccio sistemico e integrato, che miri al controllo dei processi e alla riduzione delle fonti di variabilità per ottenere sempre migliori performance sia interne che di mercato.
Talvolta chiamati sintomi di rischio o segni di avvertimento, indicano che un rischio (risk) sta per verificarsi. Possono essere definiti nel processo di identificazione del rischio (risk identification) e tenuti sotto controllo nel processo di controllo e monitoraggio dei rischi (risk monitoring and control).
Triplo vincolo. I tre classici elementi che definiscono un progetto (tempi, costi, requisiti). E’ buona norma definirne la priorità in termini di driver (il vincolo che solo difficilmente può essere variato), middle e weak.
Il valore viene definito dal cliente finale e assume significato solamente se espresso in termini di un prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento. Si può parlar anche di valore percepito dal cliente come tutte quelle caratteristiche del prodotto/servizio che il cliente reputa necessarie e di valore. Qualsiasi attività umana che assorbe risorse e non crea valore è spreco, è muda.
Scostamento tra il valore effettivamente riscontrato e quello previsto.
Tecnica ingegneristica mirata a ridurre la complessità dei prodotti, senza diminuirne la versatilità per i Clienti finali.  E’ uno dei pilastri del nostro approccio alle tecniche di standardizzazione, che comprende anche architettura modulare, configurabilità, overcost/overquality e platform design.  La nostra ricetta per reagire semplificando a un mondo che richiede una sempre maggiore complessità.
Definizione che contraddistingue la tipologia di ciclo di vita del progetto di tipo monolitico, in cui ogni fase è considerata alla stregua di un insieme separato di attività che non può iniziare sino a che la fase precedente non risulti ultimata e le sue deliverable approvate.
Il vincolo che consente la maggior flessibilità di gestione. Gli altri sono classificati driver e middle.
Risposta reattiva all’accadimento di un evento negativo. Si distingue dal piano delle riposte preventivate ai rischi per il fatto che il workaround non è pianificato in anticipo.
Procedimento sistematico e organizzato mediante il quale un progetto viene articolato in componenti elementari. Consiste solitamente nella costruzione di una matrice le cui righe rappresentano le attività operative che devono essere svolte (v. ABS) e nelle cui colonne compaiono i sottoprodotti (vedi PBS) dei quali è prevista la realizzazione.